Miksi 98 % ei tiedä, mikä strategia on – ja miten sen voi muuttaa.
Vain 2 % työntekijöistä tietää, mikä heidän organisaationsa strategia on. Strategia ei kaadu siihen, että ihmiset vastustaisivat muutosta – vaan siihen, ettei se koskaan siirry arjen rytmiin, kieleen ja päätöksiin. Tässä blogissa näytämme, miten sen voi muuttaa.
Strategia käytäntöön – miten strategiatyö juurtuu arkeen
Miksi strategia tuntuu yhä usein johdon asiaksi, vaikka henkilöstö on osallistettu mukaan? Miksi suunta hajoaa arjessa, vaikka visio on kirkas? Tässä blogissa pureudutaan yhteen ratkaisevaan totuuteen: strategia ei muutu teoiksi ilman rytmiä, rakenteita ja yhteistä kieltä.
2 % tietää. 98 % ei.
Mihin katosi yhteinen suunta?
Vain 2 % työntekijöistä tietää, mikä heidän organisaationsa strategia on. (Vaasan yliopiston tutkimus, 2024)
Tulos on pysäyttävä – mutta ei yllättävä.
Suurin osa ihmisistä ei jää strategian ulkopuolelle siksi, että he vastustaisivat muutosta.
Eikä siksi, etteivät he olisi kiinnostuneita.
Vaan siksi, että strategiatyö on edelleen liian usein irti arjen todellisuudesta.
Se jää sinne, missä se on aloitettu: kokoushuoneeseen ja dokumentteihin.
Ja kun strategia ei näy, se ei juurru.
Kun sitä ei eletä, se unohtuu.
Mitä tapahtuu, kun strategia katoaa?
Jos strategia ei näy arjessa, sitä ei ole olemassa.
Yhteinen suunta syntyy vain teoista, joita tehdään – yhdessä.
Olen nähnyt sen työssäni kymmeniä kertoja:
Kaikki vaikuttaa olevan kunnossa:
strategiatyö on tehty osallistavasti, suunnitelma on julkaistu, visio on kiteytetty.
Mutta silti käytännön tekemisessä ei näy muutosta.
Arjen prioriteetit elävät omaa elämäänsä, ja suunta alkaa hajota pieninä mutta ratkaisevina eroina päätöksissä, keskusteluissa ja siinä, mikä lopulta jää tekemättä.
Juuri tässä kohtaa strategia lakkaa olemasta yhteinen.
Miksi pelkkä osallistaminen ei riitä?
Strategiatyössä on tapahtunut yksi merkittävä muutos:
henkilöstö osallistetaan yhä useammin mukaan suunnitteluun.
Tämä on tärkeää – mutta ei vielä riittävä muutos. Miksi ei?
Koska osallistuminen ei vielä tarkoita juurtumista.
Yhteinen suunnitelma ei automaattisesti muutu yhteisiksi teoiksi.
Tuore strategy-as-practice -tutkimus (Laine & Vaara, 2025; Seidl, Ma & Splitter, 2024) nostaa esiin olennaisen:
Strategia ei juurru ilman sitä, että arjen tekeminen tunnistetaan ja kehitetään strategisena toimintana.
Toisin sanoen:
Strategia elää vain, jos se kytkeytyy työn rytmiin, kieleen ja päätöksiin – joka päivä.
Kun strategia todella alkoi elää
Kansainvälisessä teknologiayrityksessä johto lanseerasi uuden kasvustrategian: tavoitteena oli tuplata asiakastyytyväisyys ja avata kaksi uutta markkinaa kahden vuoden sisällä. Strategia esiteltiin näyttävästi, ja henkilöstö osallistettiin työpajoihin. Silti, puoli vuotta myöhemmin, arjen tekeminen ei muuttunut – myynti jatkoi vanhoilla tavoilla, tuotekehitys priorisoi tuttuja ratkaisuja ja asiakaspalvelu ei tiennyt, miten uusi strategia liittyi heidän päivittäisiin päätöksiinsä.
Johto huomasi, että strategian ja arjen välille oli syntynyt näkymätön muuri. Työntekijöiltä tuli palautetta:
”En tiedä, miten minun pitäisi toimia eri tavalla. Strategia tuntuu vain johdon puheelta.”
Tulokset jäivät laimeiksi, ja organisaatio alkoi menettää parhaita osaajiaan.
Ratkaisu löytyi radikaalista avoimuudesta ja arjen rakenteiden muutoksesta:
- Jokaisessa tiimissä otettiin käyttöön viikoittainen strategiahetki: tiimi kävi läpi yhden konkreettisen asiakastilanteen ja pohti, miten olisi voinut toimia linjassa uuden strategian kanssa.
- Johto avasi omat päätöksentekoprosessinsa: he kertoivat, miten strategia vaikutti heidän omiin priorisointeihinsa ja mitä kompromisseja jouduttiin tekemään.
- Jokaiselle työntekijälle annettiin mahdollisuus tuoda esiin esteitä ja epäselvyyksiä – ja niihin reagoitiin nopeasti, ei vain kuunnellen vaan muuttamalla käytäntöjä.
Mitä konkreettista tapahtui, kun työntekijät uskalsivat tuoda epäselvyyksiä esiin – ja miten johto vastasi?
Eräs asiakaspalvelutiimi nosti esiin, että he eivät ymmärtäneet, miksi nopeampi vasteaika oli tärkeä strateginen tavoite, jos asiakkaat kuitenkin toivoivat ensisijaisesti inhimillistä kohtaamista. Johto ei ohittanut huolta, vaan kutsui tiimin mukaan määrittelemään mittarit uudelleen: vasteaikaa alettiin seurata yhdessä asiakastyytyväisyyden kanssa. Tämä vahvisti luottamusta – ja johti parempaan lopputulokseen kuin alkuperäinen suunnitelma.
Kolmen kuukauden kuluttua strategia ei ollut enää dokumentti – vaan keskustelun ja päätösten kieli.
Asiakaspalvelu kehitti uuden palautemallin, joka linkitettiin suoraan strategisiin tavoitteisiin.
Myynti uskalsi priorisoida uusia markkinoita, koska he näkivät johdon seisovan päätösten takana.
Työntekijöiden sitoutuminen ja tyytyväisyys nousivat – ja ensimmäinen uusi markkina avattiin aikataulussa.
Kolme konkreettista askelta strategian juurruttamiseen
- Tunnista piilossa olevat strategiset teot
Useimmat strategiat eivät kaadu visioon tai tavoitteisiin – vaan siihen, että arkiset päätökset eivät ole linjassa niiden kanssa.
Asiakaskohtaamiset, resurssipäätökset, kalenterin täyttö – kaikki ovat hetkiä, joissa strategia joko toteutuu tai kuihtuu.
Strategia ei ole erillinen työ. Se on näkökulma kaikkeen työhön. - Lokaloi strateginen kieli
Strategia ei kiinnity, jos sitä ei voi sanoittaa omalla tavalla.
Organisaatioissa kuulee usein lauseita kuten:
”Tämä on varmaan sitä strategiajuttua, mutta en ole varma.”
Kun työntekijä ei tiedä, milloin hän toimii strategisesti – hän ei voi myöskään kokea omistajuutta.
Siksi on kriittistä, että jokaisella on lupa käyttää omaa ääntään ja kieltään – ja kokemus siitä, että se on riittävä. - Rakenna rytmi ja rakenteet
Strategian ylläpito ei ole muistamisen varassa – se tarvitsee rakenteet.
Tämä ei tarkoita lisää byrokratiaa.
Vaan käytäntöjä, jotka ovat riittävän kevyitä elääkseen, mutta riittävän selkeitä ohjatakseen.
Esimerkkejä, jotka ovat tuottaneet tulosta:
- Viikkopalaverien strategiahetket
- Asiakaspalautteen peilaaminen tavoitteisiin
- Tunnistetut vastuuroolit, jotka linkittävät arjen päätökset strategisiin valintoihin
Tässä kohtaa Lean-ajattelu tarjoaa käyttökelpoisen viitekehyksen:
Pienet, toistuvat parannukset.
Avoin ongelmanratkaisun kulttuuri.
Työn näkyväksi tekeminen.
Ne kaikki tukevat sitä, että strategia ei jää suunnitelmaksi – vaan siirtyy käytäntöön.
Strateginen muisti on arjen tekoja
Organisaatiot eivät kaipaa lisää strategioita.
Ne kaipaavat muistia: yhteistä tapaa pysähtyä, sanoittaa suunta ja toimia sen mukaan – silloinkin, kun on kiire.
Strategia ei ole se, mitä on suunniteltu.
Se on se, mitä tapahtuu silloin, kun kukaan ei katso.
Johtajalle ja kehittäjälle:
Sinun tehtäväsi ei ole vain viestiä strategiasta.
Sinun tehtäväsi on maadoittaa se – rakentaa arkiset tilat, joissa ihmiset voivat kokea omistajuutta, vaikuttavuutta ja yhteyttä siihen, mihin olemme menossa.
Mikä on se teko, jonka perusteella työntekijäsi huomaa, että strategia on totta – tänään?
Autamme kytkemään strategian arkeen.
Ota yhteyttä ja rakennetaan yhdessä rytmit, rakenteet ja vastuut, joissa suunta ei katoa.
Kirjoittaja: Nina Viskuri
Uudistamisen ja sujuvuuden arkkitehti | Johtaminen, työn sujuvuus & asiakaskokemus | CEO @ Proinno Oy | HAB
Nina Viskuri (Lappalainen)
Toimitusjohtaja
Sujuvuuden arkkitehti
Muutosjohtaja (Interim)
Lean ajattelija ja kehittäjä
Excellence in Service –asiantuntija
Nina Viskuri on sujuvuuden arkkitehti ja Proinno Oy:n toimitusjohtaja. Hän auttaa organisaatioita poistamaan kitkaa ja rakentamaan sujuvuuden ekosysteemejä, joissa asiakasarvo, työhyvinvointi ja tuottavuus ovat tasapainossa. Hänen työnsä ytimessä on luoda kestävä kehittämiskulttuuri, jossa strategiat muuttuvat vaikuttaviksi tuloksiksi.
Ninalla on yli 30 vuoden kokemus palvelujen kehittämisestä, Lean-kehittämisestä ja innovaatioiden kaupallistamisesta sekä yksityisellä että julkisella sektorilla. Hän on Excellence in Service -asiantuntija ja auttaa organisaatioita rakentamaan asiakaskeskeisiä, vastuullisia ja vaikuttavia palvelumalleja. Nina tekee muutoksesta totta – sujuvasti, systemaattisesti ja vaikuttavasti.
📌 Erikoisosaaminen: sujuvuuden johtaminen, Lean-kehittäminen, Excellence in Service, strategian juurruttaminen, innovaatiotoiminta ja palvelukulttuurin kehittäminen.