Lapin Pelastuslaitos johtaa palvelutuotantoaan haastavissa olosuhteissa. Pelastuslaitoksen toiminnalle asetetut tavoitteet ja käytettävissä olevat resurssit eivät kohtaa. Virkoja on auki, mutta niitä on joskus haasteellista saada täytettyä. Pelastuslaitoksen johtamiseen ja työtehtävien toteutukseen tarvittiin tuoretta otetta, yhtenäisiä toimintamalleja ja uudenlaista johtamista. Todellinen uudistuminen tehtiin yhdessä, ja työ jatkuu.

Pelastusjohtaja Martti Soudunsaari päätti investoida pelastus- ja turvallisuustoiminnan sekä hallinnon ja johtamisen kehittämiseen. Yhteistyökumppanina Lean-ajatteluun pohjautuvassa muutoksen johtamisessa oli Nina Lappalainen Proinnosta.

Mitä uudistuminen edellyttää?

Todellinen muutos ja uudistuminen eivät tapahdu ylhäältä alas johtaen, vaan ne syntyvät eri toimijoiden välisenä yhteistyönä, osallistujien henkilökohtaisten kokemusten kautta.

Johtoryhmän tavoitteena oli rakentaa Lean-periaatteisiin pohjautuva johtamisen malli asiakaslähtöisen palvelutuotannon johtamiseen ja palveluprosessien jatkuvaan kehittämiseen. Johtamismalli tuli uudistaa vastaamaan tulevaisuuden tarpeita.

Huolellinen lähtötilanteen selvitys ja koko johtoryhmän sitouttaminen jo valmisteluvaiheessa oli keskeistä työskentelyn onnistumiselle.

Yhteinen suunta kirkkaaksi

Uudistaminen aloitettiin kirkastamalla johtoryhmän yhteinen suunta ja sitouttamalla heidät kehitystyöhön. Johdon osaaminen, ideat ja kokemukset haluttiin ottaa työskentelyn pohjaksi, ja hyödyntää heidän asiantuntemustaan ja kokemustaan kehitystyössä. Muutos motivoi, kun henkilöstö on mukana tekemässä sitä itse.

Ennen työskentelyn aloittamista selvitettiin johtoryhmän jäsenien kokemuksia siitä, mitä ovat nykyiset haasteet.

Analyysin pohjalta määritettiin tavoitteet, vaiheistus ja kehitysohjelman sisällöt. Uuden mallin lähtökohtana hyödynnettiin Pelastuslaitoksen prosessit -työryhmän ehdotusta pelastuslaitoksen toiminnan kehittämiseksi. Se on osa sisäministeriön ja Pelastuslaitosten kumppanuusverkoston yhteistä Pelastustoimen uudistushanketta.

Uusi johtamismalli syntyi vaiheittain

Johtamismallia työstettiin neljässä vaiheessa. Ensin määrittelimme johtamismallin nykytilan ja tavoitemallin sekä muodostimme yhteisen näkemyksen ja ymmärryksen uudesta johto- ja toimintasäännöstä ja niiden vaikutuksista johtamiseen. Sitten purimme ja priorisoimme johtamisen esteitä ja pureuduimme näiden teemojen juurisyihin.

Seuraavaksi selkeytimme johtamisfoorumien kokoonpanot, vastuut ja kokouskäytännöt, ja suunnittelimme päivittäisen johtamisen ja asiakaskokemuksen toimivuutta. Pureuduimme myös johtamisen ja palaverikäytäntöjen periaatteisiin ja syvensimme johtamisen sisältöjä.

Tutkimme asiakaskokemuksen sekä palvelutuotannon sujuvuutta ja vaikuttavuutta.

Lopuksi rakensimme johtoryhmälle mallin palvelutuotannon tehokkaaseen johtamiseen ja laadimme yhdessä tavoitteita ja sujuvuutta tukevat palaveriohjeistukset ja -käytännöt.

Mitä saimme aikaan?

Rakensimme tiiviin työskentelyn aikana hyviä työkaluja ja käytäntöjä, joista on hyvä jatkaa. Kehitimme Lapin pelastuslaitokselle uuden johtamisen mallin, joka luo rakenteet pelastus- ja turvallisuustoiminnan alueelliselle ja paikalliselle johtamiselle, henkilöstöresurssien ohjaukselle ja suorituskyvyn kehittämiselle.

Se antaa pohjan myös oman työn sujuvuuden ja työhyvinvoinnin parantamiselle. Malli tukee myös yhteisten prosessien sujuvuuden, asiakasvaikuttavuuden ja tuotantoinfran kehittämistä.

Ulkopuolisen johtamana uudistuksessa löydettiin nopeammin yhteinen ymmärrys ja toimintatavat työskentelylle. Samalla saimme rakennettua valmiit työkalut ja työpohjat johtamisfoorumien käynnistämiselle.

Vaiheiden välillä Nina Lappalainen ja ohjausryhmä jatkojalostivat yhteistä mallia kehityspäivässä johtoryhmän tekemistä ehdotuksista.

Johtamisen malli jatkuvaan oppimiseen

Johtoryhmä on nyt työstänyt ja opetellut ensin itse uusia tapoja tunnistaa, ratkaista ja keskustella sekä ottaa ihmisiä mukaan kehittämiseen. Jatkossa johdon tehtävä on auttaa henkilöstö onnistumaan omassa työssään.

Seuraavaksi valmennetaan vaiheittain koko pelastuslaitoksen henkilöstön mukaan yhteiseen tekemiseen. Muutos vie aikaa, mutta tulevaisuudessa koko henkilöstö pääsee vaikuttamaan oman työn, palvelutuotannon ja yhteistyön kehittämiseen.

Pelastusjohtaja Martti Soudunsaari tiesi oman henkilöstönsä olevan ammattilaisia ja osaavia työntekijöitä, mutta siitä huolimatta hän yllättyi positiivisesti johtoryhmän motivoitumisesta ja rohkeasta tarttumisesta uuteen.

”Olen ylpeä meidän ammattilaisistamme. Uudistuksia on odotettu, ja nyt niihin vastataan niin hyvin kuin pystytään. Jatkossa kaikilla on mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa oman työn ja yhteistyön jatkuvaan parantamiseen.”

Johdettu uudistuminen tehdään yhdessä

Uuden toimintamallin ja toimintaa parantavien toimintatapojen uudistaminen vaati ulkopuolisen asiantuntijan ohjausta. Tällainen uudistus kysyy monipuolista osaamista, kokonaisuuden ymmärrystä sekä hyvää prosessien ja ihmisten johtamisosaamista. Työskentely oli haastavaa, mutta myös rohkaisevaa ja motivoivaa.

Työssä tarvittiin myös kykyä saada ihmiset tekemään yhdessä töitä saman tavoitteen eteen. Ulkopuolisen muutosagentin ja johtoryhmän kemioiden on osuttava yhteen, sillä uudistus vaatii saumatonta kommunikaatiota.

Johto koki työnsä merkitykselliseksi ja sai vaikuttaa siihen, minkä pitää muuttua. Se on olennaista aidon sitoutumisen aikaansaamiseksi jokaisessa organisaatiossa.

Kiitokset luottamuksesta ja rohkeudesta!

Kiitos johtoryhmälle erittäin antoisasta yhteistyöstä. Erityiskiitos Martille luottamuksesta ja rohkeasta otteesta uudistamiseen sekä hyviä eläkepäiviä pitkän uran jälkeen!

Lue koko case-esimerkki täältä. 
https://proinno.fi/tyot/johtaminen/lean-synnytti-lappiin-tulevaisuuden-johtamismallin

Nina Lappalainen
muutoksen johtaminen, kehittämistoiminnan fasilitaattori
nina.lappalainen@proinno.fi
p. 0400 308 767

MITEN LEAN TOIMII?
Lean filosofian onnistunut soveltaminen edellyttää ymmärrystä siitä, että se on toimintamalli, jossayrityskulttuuri, johtamistavat, yhteistyömallit, töiden organisointi ja käytetyt työkalut ja tekniikat tukevat toisiaan tavoitteisiin pääsemiseksi. Lean vaatii johdolta sataprosenttista sitoutumista sekä päivittäistä vuoropuhelua ja viestintää esimiesten, työntekijöiden, asiakkaiden ja sidosryhmien välillä. Kun johdon sisäinen palo ja sitoutuminen on syttynyt ryhmän sisällä, vasta silloin on käytännön konkretisoituminen mahdollista. Lean ohjaa tekemistä asiakkaan ymmärtämiseen, tehokkaaseen ja hukattomaan työskentelyyn, sekä koko henkilöstön osaamisen hyödyntämiseen toiminnan kehittämisessä kohti tavoitetta.

PALAUTE: 

”Selkeä, toteuttamiskelpoinen johtamistyöskentelyn kehittäminen. Uudet toimintatavat tuovat tehokkuutta henkilöstöjohtamiseen, hallintoon ja ongelmanratkaisuun. Uudet opit, oivallukset ja työkalut luovat uskoa johtamisen ja organisaation kehittämiseen!”

”Valmistelun merkitys on ensisijainen tärkeä, kun ei käsitellä "tekeleitä" tai viime hetken oivalluksia.”

”Uuden organisaatiomallin luominen ja rakentaminen johdetusti, eli ei tarvinnut itse kaikkea miettiä kuinka uutta rakennetaan! Nyt on vain meistä kiinni miten saadaan ja uskalletaan jalkauttaa. Asioiden tehokas käsittelymalli. Ja paljon muutakin hyvää!”