Yrittäjävetoisen organisaation etu on nopea päätöksentekokyky

Lean-kulttuurin luomisesta ja edistymisen seurannasta kaupan arjessa, kertoi kauppias Juuso Österman K-Supermarket Lippulaivasta. Hän kertoi omakohtaiset kokemuksensa Lean-kulttuurin perusedellytyksistä, keinoja henkilöstön innostamiseen, sitouttamineen ja vastoinkäymisten hallintaan sekä saavutetuista tuloksista ja tulevaisuuden tavoitteista.

Perusedellytyksiä ovat:

1) Prosessien kuvaaminen ja ymmärtäminen
Tunnistaa ne kohdat, joissa prosessia voidaan ja kannattaa parantaa. Varoa rikkomasta toimivia kohtia.

2) Johdon sitoutuminen ja esimerkillä johtaminen
Riittävän ajan ja tilan varaaminen muutoksen onnistumiselle ja epäonnistumisille sekä muutosvauhdin sovittaminen arjentyöhön ja lähtötilanteeseen sopivaksi.

3) Suunnitelmallisuus ja pitkäjänteisyys
Tunnistaa oikeat muutosprosessit ja käynnistää ne viivyttelemättä. Valita asiakkaiden, työntekijöiden ja liiketoiminnan kannalta kriittisimmät ”voitettavat”-taistelut. Rakentaa kulttuuria, jolla erottua kilpailijoista ja pystyy luomaan muutoksilla aitoa kilpailuetua. Sitouttaa ihmiset, viestiä ja juhlia onnistumisia, mitata, ylläpitää ja arvioida muutosta säännöllisesti.

Muutoksen johtamisen haasteet ja vahvuudet

Haasteena on henkilöstön motivoituminen ja yhteisen ajan puute. Yhteisen ajan puute hidastaa ajattelun ja asenteiden kehittymistä, osaamisen ja oppimisen jakamista.

Yrittäjävetoisen johdon kanssa päätöksiä uusista toimintatavoista tai kokeiluista voidaan tehdä nopeasti ja tarvittaessa vaikka heti. Se on yksi perustelu, miksi sytyn erityisesti perheyrityksien kanssa tehtävistä kulttuurin muutosprosesseista. Usein perheyrityksien johto on sitoutunut jo luonnostaan pitkäjänteiseen kehittämiseen ja päätöksiä saadaan oikea-aikaisesti.

Hyötyjen konkretisointi eri näkökulmista

Onnistumisen kannalta hyötyjen konkretisointi eri näkökulmista on ensiarvoisen tärkeää. Henkilöstön motivoitumista vahvistetaan löytämällä vastauksia ydinkysymykseen: Mitä hyödyn, jos muutan toimintatapojani? Ihmiset motivoituvat hyvin erilaisista tekijöistä. Niitä tutkimalla ja ymmärtämällä löydetään jokaisen oma merkityksellinen perustelu muutoksen tekemiselle.

Tehokkuuden mittarit: työteho, henkilökulu vai arvon luominen asiakkaalle?

K-Supermarket Lippulaivan tärkein mittari on aito asiakaslähtöisyys eli se mitä lisäarvoa tuotetaan asiakkaille, eikä perinteisesti kaupanalalla käytetyt tehokkuuden mittarit: työteho ja henkilökulu. Yrityksessä uskotaan siihen, ettei palvelun laatu mene koskaan pois muodista ja heidän asiakkaansa arvostavat palvelua. Tulevaisuuden tavoitteena on asiakasarvon kasvattaminen ja kehittyä aina vain aiempaa paremmaksi yhdessä henkilöstön kanssa.

Kuoleman ekosysteemi–Organisaatioiden välinen prosessien kehitys

Digi- ja väestöviraston Sirpa Fourastie esitteli inspiroivan ja kaikkia koskettavan tulevaisuuden palvelukokonaisuuden, kuoleman ekosysteemin. Sen tavoitteena on tehostaa ja sujuvoittaa perunkirjoituksen toteutusta.

Nykyisen perunkirjoitusprosessin haasteet ja mahdollistajat
• Asiakkaan näkökulmasta perunkirjoitus vie valtavasti aikaa, se on hidas ja kuormittava prosessi.
• Kokonaisuuden hahmottaminen on vaikeaa ja odotusajat ovat pitkiä.
• Tehtävää on melkoinen määrä riippuen vainajan varallisuudesta ja elämänkaaren tapahtumista.
• Tieto ei kulje viranomaisilta yrityksille.

Palvelun tavoitteena on tietojen, viestinnän ja dokumenttien kokoaminen ja hoitaminen sähköisessä asiointipalvelussa sekä tiedon siirtyminen yli toimijarajojen automaattisesti.

Viranomaisten näkökulmasta sähköinen valtuuttaminen ja allekirjoittaminen, digitaaliset rekisteri ja asiointikanavat sekä tiedon läpinäkyvyys rajapintojen kautta koetaan ratkaisevina muutoksen mahdollistajina.

Palvelukonseptia on ollut mukana kehittämässä kymmeniä viranomaistahoja ja yrityksiä kuten pankit, vakuutusyhtiöt, lakitoimistot, hautaustoimistot, Kela, Verottaja jne.

Omaelämä-palvelukokonaisuus - sujuva, helppo, kustannustehokas ja yhdessä tehty
Konsepti perustuu ajatukseen, kuinka perunkirjoituksesta saataisiin sujuva, helppo ja kustannustehokas prosessi kehittämällä organisaatioiden kanssa yhteistä kokonaan uutta palvelukokonaisuutta.

Palvelun työnimi on Omaelämä, jonne tarvittava tieto kerääntyy elämän ajan ja josta se on kootusti saatavissa perunkirjoituksia varten. Palvelua voisi hyödyntää myöhemmin myös muuttoon, opiskeluihin ym. elämän tapahtumiin.

Palvelun avulla automatisoitaisiin ja yhdenmukaistettaisiin muun muassa kuolin tiedon välittyminen, väestötietojärjestelmän tietojen päivittyminen, sukuselvityksen käynnistyminen, valtuuksien jakaminen ja hallinta, asiakirjojen standardointi ja digitalisointi. Tavoitteena on rakentaa kokonaisvaltainen ratkaisu helpottamaan vaikeassa elämäntapahtumassa olevia ihmisiä.
Palvelun toteutuessa säästyisi aikaa, vaivaa, kustannuksia ja mielenrauhaa!

Päivittäisjohtaminen hybridiajassa

Henkilöstöasiakaslainoituksen johtaja Sari Takala, kertoi Danske Bankin päivittäisjohtamisen käytännöistä ja kokemuksista niiden käyttöönotossa.

Rutiinit ja keinot varmistaa osallistujien sitoutuminen:

1) Päivittäiset aamupalaverit
Pidetään joka aamu Teamsissa, joissa käydään läpi tiivistii päivittäiseen työhön liittyvät haasteet ja jaetaan onnistumiset. Projektitiimeillä on omat päivittäiset palaverinsa.

Aamupalaverit on vakioitu käytäntö, jolla on pelisäännöt, tavoitteet, visualisoidut taulut ja asioiden käsittelyllä on tietty työjärjestys. Dokumentointi on läpinäkyvää ja kaikkien nähtävissä. Palavereissa kameroiden täytyy olla kaikilla päällä. Joissain organisaatioissa etätyön ehtona on kameroiden pitäminen aina auki.

2) Yhtenäiset johtamisen käytännöt ja vuorovaikutustaitojen kehittäminen
Lähijohtajien haasteena on, miten saadaan ihmiset mukaan. Se vaatii lähijohtajilta uudenalaista osaamista. Haasteita on lähdetty taklaamaan yhtenäistämällä johtamisen käytäntöjä ja kehittämällä vuoropuhelun taitoja coachingin avulla.

3) Jatkuva parantaminen ja vastuunjako
Ei vain aloiteta, vaan kaikilla kehitystoimenpiteillä on vastuuhenkilö, joka vastaa siitä, että parantamista tapahtuu koko ajan. Kehittymistä ei tapahdu, jos joku ei ole vastuussa siitä.

4) Henkilökohtaiset tavoitteet ja toimintasuunnitelma
Strategiset tavoitteet on pilkottu yksilötasolle tehtävänkuvan mukaan. Henkilökohtaiset tavoitteet ja suunnitelma niiden saavuttamiseksi käydään yksilökeskusteluina kaikkien kanssa.

5) Tehostetaan ja helpotetaan tekemistä – saadaan enemmän aikaa asiakkaille
Ensisijaisena tavoitteena on palvella asiakasta mahdollisimman hyvin. Työajan tulee olla johdettua, jotta tekemistä voidaan tehostaa ja saadaan enemmän aikaa asiakkaiden tapaamiseen.

6) Päivittäisjohtaminen edellyttää kerroksellisuutta
Se tarkoittaa, että vakioidut päivittäisjohtamisen palaverikäytännöt ulottuvat kaikille organisaation tasoille ja asiat saadaan etenemään nopeasti sille tasolle, jolla päätöksenteko tapahtuu. Ilman johdon esimerkkiä päivittäisjohtaminen ei onnistu.

Asiakaspolkukuvauksen hyödyntäminen kehittämistyössä

Business Finlandin kasvuyhtiöiden johtaja Reijo Kangas, kuvasi yhteistyöverkoston palvelumuotoilun ja asiakaspolkukuvauksen hyödyntämistä kehittämistyössä. Tavoitteena on sujuvoittaa ja kirkastaa Team Finlandin palvelukokonaisuuden toimintaa.

Lähtötilanteessa tunnistettiin, että Team Finlandin ydintoimijoilla on eri organisaatioiden rooleissa ja palveluissa päällekkäisyyksiä. Laajan haastattelututkimuksen ja siitä tehdyn tilannekuva-analyysin lisäksi Team Finlandin ydintoimijat kuvasivat yhdessä ulkopuolisen fasilitoimana palvelupolun nykytilan kuvauksen. Mitä ongelmaa kansainvälistymispalveluiden palvelupolku pyrkii ratkaisemaan?

Nykytilaa kuvaavassa palvelupolussa tunnistettiin kolme haastetta:

• Verkosto ei ole tuttu kansainvälistyville pk-yrityksille, eivätkä he tiedä mitä verkosto tarjoaa.
• Verkoston tarjoamat palvelut eivät muodosta selkeää kokonaisuutta, jolloin ne näyttäytyvät epäselvinä sekä yrityksille että verkoston toimijoille.

Päätettiin kuvata TeamFinlandin palvelupolun tavoitetila.

Suunnittelua ohjaavat tekijät:

1) Asiakkaan ääni kuuluviin–palvelupolun kuvaaminen yksinkertaisesti ja asiakkaan näkökulmasta.
2) Kohderyhmän rajaaminen. Ei kuvata kaikkia palveluita, vaan valitaan kohderyhmä, joka eniten käyttää palveluja eli tässä tapauksessa kasvua ja uudistamista kansainvälistymällä suunnittelevat ja hakevat pk-yritykset.
3) Palvelupolun tavoitetila kuvaa olemassa olevat palvelut selkeänä, yhteensopivana kokonaisuutena. Se ei sisällä uusia palveluita.
4) Lähitulevaisuus nykyisillä resursseilla. Kuvataan tavoitetilaa kuvaava palvelupolku, joka on saavutettavissa lähitulevaisuudessa nykyisillä resursseilla, mutta uudelleen muotoiltuna.

Prosessin vaiheet

1) Yhteisen arvolupauksen määrittely
2) Kansainvälistymispalveluiden palvelupolun kuvaaminen pk-yrityksille
3) Verkoston toimijoiden vahvuuksien tunnistaminen ja sanoittaminen
4) Yksityiskohtainen kuvaus verkoston tarjoamista kansainvälistymispalveluista polun varrella
5) Palvelupolun kuuden vaiheen tarkempi kuvaus neuvonta-, tieto-, rahoitus-, koulutus-, rekrytointi ja verkostoitumispalveluista.

Onnistumisen edellytykset

• Kehittämistyössä sanoittamisen yksinkertaistaminen on tärkeää, jotta mahdollisimman moni ymmärtää asiat samalla tavalla.
• Yksinkertaiset pelisäännöt ja tiedolla johtaminen
• Luottamuksen rakentaminen verkoston jäsenien kesken vaatii aikaa ja kypsyttelyä.
• Välineet tukevat työtä –eivät ratkaise onnistumista
Seuraavana on vuorossa vaativin vaihe eli käytäntöön vieminen.

Kaizen-viikot Verohallinnossa

Marja Mäkitalo kehittämisen asiantuntija, Verohallinnan tuotehallintayksiköstä kuvasti selkeästi, miten heillä hyödynnetään Kaizen-viikkoja toiminnan kehittämisessä.

Kaizen-viikko tarkoittaa viikon tapahtumaa, jossa on etukäteen rajattu kehittämisen kohde, jossa työntekijät itse kuvaavat tekemisen ja keskittyvät vähentämään hukkaa aiheuttavia tekijöitä. Hukka voi olla esimerkiksi tarpeetonta työtä tai aikaa. Kehitysviikon aikana työntekijät määrittelevät miten työ jatkossa tehdään sujuvammin. Useissa organisaatioissa voi olla haastavaa irrottaa työntekijöitä viikoksi yksinomaan kehitystehtäviin, jolloin aika voidaan pilkkoa pienempiin osiin pidemmälle ajalle. Onnistuminen edellyttää huolellista suunnittelua ja ohjattua toimintaa.

Yleisiä kehittämisen kohteita voi olla tehtävänkuvien selkeyttäminen, päällekkäisyyksien poistaminen, yhteisistä pelisäännöistä sopiminen, tavoitteiden ja mittareiden määrittely tai resurssien hallinta, tarpeettomien tehtävien poistaminen ja työrauhan turvaaminen.

Samoin kuin palvelumuotoilun palvelupolkukuvauksessa, myös Lean-kehittämisessä kuvataan ja visualisoidaan lähtötilanne ja toivottu tavoitetila.

Arvovirtakuvausten hyödyntäminen Vastuullisen tieteen taitojen parantamiseksi

Lean-koordinaattori Minna Lehtola ja Senior Advisor Aura Kivilaakso kertoivat Lean-kehittämisen haasteista ja mahdollistajista Helsingin yliopistossa.

Mainio esimerkki, Vastuullisen tieteen taitojen parantaminen, kuvasi arvovirtakuvauksen käyttämistä asiantuntijatyön kehittämisessä. Siinä ongelmaksi tunnistettiin, ettei tutkijoille synny selkeää kokonaiskuvaa olemassa olevista palveluista, heiltä puuttuu palvelukokonaisuudesta visualisoitu ”esimerkkikuva”. Kokonaiskuvan vaikea hahmottaminen aiheuttaa ongelmia ja turhaa työtä tutkimushankkeen eri vaiheissa.

Ongelmaa lähestyttiin nykytilan ja tavoitetilan arvovirtakuvauksella sekä arvioimalla ongelman aiheuttamaa turhautumista ja vaikutuksia priorisointimatriisin avulla.

Lean-työpajoissa tunnistetut ongelmat:
Tunnistettiin, ettei vastuullisen tieteen käsite ole tunnettu, vastuut ovat hämäriä, ohjeita on vaikea löytää tai ne eivät ole ymmärrettäviä, oikean asiantuntijan löytäminen on vaikeaa, ohjeita työstetään siiloissa, jolloin yhtenäistä sanoitusta ei ole ja ennakkoarviointiin ja tietosuojaan liittyvät ongelmat. Kuulostaako tutulta?

Tuloksena vastuullisen tieteen verkkokoulutus, joka sisältää osa-alueet: 1) Mitä on vastuullinen tiede? 2) Miten toteutan vastuullisuutta tutkimuksessa? 3) Vastuullisen tieteen palvelut ja prosessit käytännössä.
Oikean ongelman tunnistaminen ja sen juurisyyt on keskeistä ongelman ratkaisemisessa.

Häiriökysyntä kuriin - Jopa 70 % asiakkaan yhteydenotoista voivat olla turhia!

Kaisa Salmitaival, Senior Lean Expert Konsernipalvelut S-Pankista kertoi mukaansa tempaavasti
miten arvoa tuottamaton turha tekeminen laitettiin asiakaspalveluyksikössä kuriin. Tuetaan asiakaspalvelulla asiakkaiden auttamista silloin, kun asiakas haluaa tulla autetuksi.

Poistettiin sellaiset asiakkaiden yhteydenotot,
• joita asiakas ei olisi halunnut joutua tekemään
• jotka aiheuttavat ärtymystä asiakkaalle ja joilla on negatiivinen vaikutus asiakaskokemukseen
• jotka johtuvat siitä, että asiakas ei ole saavuttanut omia tavoitteitaan käyttäessään
yrityksen palveluita/tuotteita
• jotka vievät asiakkaan arvokasta aikaa.

Negatiiviset kokemukset aiheuttavat vaikuttavia seurauksia:
• Asiakkaan 1) palvelukokemus jää kehnoksi, 2) asiakas reklamoi ja vaatii hyvityksiä tai 3) pahimmillaan asiakas lopettaa asiakassuhteen.
• Organisaatiolle ne aiheuttavat 1) ylimääräistä kuormitusta ja tehottomuutta, 2) henkilöstön uupumista ja 3) rekrytointikustannusten nousua.

Huomionarvoista oli, että Kaisa nosti esiin toiminnallisen tiedon merkityksen kehittämiselle. Usein kerätty data on hyvin pinnallista tietoa, jonka perusteella ei vielä synny ymmärrystä tilanteista, ongelmista ja kokemuksista, missä ja miten ne näyttäytyvät asiakkaalle.

Miten asiakasymmärrystä lisätään?

Syvällistä toiminnallista tietoa saadaan menemällä paikanpäälle sinne missä palvelua tuotetaan ja tekemällä standardisoitu havainnointitutkimus. Sen avulla selvitetään tarkemmin: Miksi asiakas joutui olemaan yhteydessä asiakaspalveluun? Mitä tapahtui asiakkaan näkökulmasta? Ongelman juurisyiden selvittäminen ja millä toimenpiteillä olisimme voineet estää tapahtunutta? Voiko asian hoitaa digitaalisesti?

Ratkaisuja haetaan kysymysten avulla: 1) Mitä voimme tehdä, että asiakkaan palvelukokemus onnistuu mahdollisimman sujuvasti? 2) Mitä voimme tehdä, että työntekijän työ onnistuu mahdollisimman sujuvasti?

Olennaista muutoksien onnistumisen kannalta on, että on systemaattinen työarjen sujuvuuden kehittämisen malli ja että henkilö näkee oman toimintansa numeroarvoina, jolloin hänen on helpompi kehittää omaa toimintaansa.

Tuntuma päivästä oli erittäin myönteinen. Jokainen puheenvuoro oli mielenkiintoinen. Kiitos! 

Nina Lappalainen 
Palvelualan Lean-kehittäjä, muutoksen arkkitehti ja asiakkaan asianajaja 
0400 308 767
nina.lappalainen@proinno.fi