Asiakaskokemuksen johtaminen: viisi päätöstä johdolle

Asiakaskokemus ei heikkene vain kohtaamisissa. Se heikkenee päätöksissä, joiden seurauksena asiakas odottaa, kertoo asiansa uudelleen tai jää selvittämään organisaation sisäistä työnjakoa.

Oulun kaupungin palvelujen uudistamisessa 200 työntekijää tarkasteli aitoja asiakastilanteita 24 ryhmässä. Työ tuotti 24 palvelulupausta. Laaja osallistuminen ei ollut itseisarvo: sen tehtävä oli tehdä näkyväksi, missä asiakkaan eteneminen riippui yksiköiden yhteisistä päätöksistä eikä yhden työntekijän palveluasenteesta.

Asiakaskokemuksen johtaminen alkaa siksi muualta kuin palauteluvusta. Johdon on nähtävä, missä asiakkaan eteneminen katkeaa, mikä organisaation toiminnassa aiheuttaa katkoksen ja kuka voi muuttaa tilanteen.

Asiakaskysely voi lisätä ymmärrystä muuttamatta yhtäkään päätöstä. Asiakaskokemusta johdetaan vasta silloin, kun havainto muuttaa päätöstä, vastuuta tai toimintatapaa.

Mitä asiakaskokemuksen johtaminen tarkoittaa?

Asiakaskokemuksen johtaminen tarkoittaa asiakkaan koko etenemisen järjestelmällistä johtamista: tavoitteiden asettamista, asiakkaan ja työn tiedon yhdistämistä, päätösten tekemistä, vastuiden sopimista ja vaikutusten seurantaa.

Se ei ole sama asia kuin asiakaspalvelun kehittäminen. Asiakaspalvelu on yksi osa kokemusta. Asiakkaan asia voi silti viivästyä hinnoittelun, järjestelmän, puuttuvan päätösvallan, kumppanirajan tai epäselvän prosessin vuoksi.

Lemonin ja Verhoefin tutkimuskatsaus kuvaa asiakaskokemuksen muodostuvan useissa kosketuspisteissä ennen ostoa, sen aikana ja sen jälkeen. Osa kosketuspisteistä on organisaation omia, osa kumppaneiden, asiakkaan tai ympäristön hallinnassa. Johtamisen tehtävä on ymmärtää kokonaisuus myös silloin, kun organisaatio ei hallitse sen kaikkia osia.

Viisi päätöstä, joilla asiakaskokemusta johdetaan

1. Mikä asiakkaan tilanne halutaan muuttaa?

“Parempi asiakaskokemus” ei vielä rajaa työtä. Valitkaa yksi toistuva tilanne: asiakas ei tiedä, mitä seuraavaksi tapahtuu; asia siirtyy kanavasta toiseen; toimitus viivästyy; päätös on asiakkaalle vaikea ymmärtää; palvelun laatu vaihtelee yksiköittäin.

Rajaus tekee kokemuksesta johdettavan. Samalla määritellään, mikä asiakkaalle näkyvä muutos on riittävä.

2. Missä asiakkaan eteneminen todellisuudessa katkeaa?

Asiakaspolku kertoo, mitä asiakas kokee. Sen rinnalle tarvitaan työn todellinen kulku: kuka vastaanottaa tiedon, missä päätös tehdään, mitä odotetaan, mihin asia palautuu ja missä syntyy korjaavaa työtä.

Katkos löytyy usein kahden vaiheen välistä. Molemmat yksiköt voivat saavuttaa omat tavoitteensa, vaikka asiakkaan asia ei etene. Rawsonin, Duncanin ja Jonesin analyysi osoittaa, miksi yksittäisissä kosketuspisteissä onnistuminen ei vielä tarkoita onnistunutta asiakasmatkaa. Lemonin ja Verhoefin jäsennys puolestaan muistuttaa, että katkos voi syntyä myös kumppanin hallitsemassa kosketuspisteessä. Siksi johdon on seurattava asiakkaan kokonaisetenemistä yli organisaatiorajojen.

3. Minkä päätöksen johto tekee?

Asiakastieto ei muuta toimintaa itsestään. Johdon on valittava, mitä muutetaan, mitä jätetään tekemättä ja mikä nykyinen tavoite tai käytäntö estää asiakkaan asian etenemistä.

Jos palaute siirretään aina lähimmälle asiakaspalvelutiimille, rakenteellinen ongelma jää ratkaisematta. Johtamisen kysymys kuuluu: missä on syy, jonka korjaamiseen asiakasrajapinnassa työskentelevällä ihmisellä ei ole päätösvaltaa?

4. Kuka vastaa kokonaisuudesta?

Vastuu ei tarkoita sitä, että yksi ihminen tekee kaiken. Se tarkoittaa, että joku huolehtii asiakkaan asian etenemisestä yli rooli-, yksikkö- ja kumppanirajojen.

Vastuuhenkilö tarvitsee toimivallan koota oikeat ihmiset, ratkaista ristiriidat ja palauttaa päätöstä vaativat asiat johdolle. Muuten “omistajuus” jää nimeksi ilman mahdollisuutta vaikuttaa. Arkadanin, Macdonaldin ja Wilsonin mukaan asiakaskokemusorientaatio edellyttää sekä päätösvaltaa asiakasrajapinnassa että kokemustavoitteiden kytkemistä vastuisiin, resursseihin ja mittareihin. Vastuu ilman toimivaltaa ei vielä rakenna organisaation kyvykkyyttä.

5. Mistä vaikutus nähdään?

Yksi yleismittari ei riitä. Mittarit valitaan ratkaistavan tilanteen mukaan ja yhdistetään kolmesta näkymästä:

• Asiakkaan eteneminen: ratkesiko tarve, vähenikö vaiva ja saiko asiakas tiedon oikeaan aikaan?
• Työn toiminta: lyhenikö läpimeno, vähenivätkö siirrot, odotus ja uudelleen tehtävä työ?
• Organisaation kyky: selkiytyivätkö vastuut ja pystytäänkö vastaava tilanne ratkaisemaan seuraavalla kerralla paremmin?

Patti, van Dessel ja Hartley korostavat, että mittarin pitää vastata asiakaspolun vaihetta ja yhdistää kokemusta, toimintaa sekä lopputulosta kuvaavaa tietoa. Gahler, Klein ja Paul osoittavat asiakaskokemuksen koostuvan useista toisiinsa liittyvistä ulottuvuuksista, joten yksi yleisluku ei kuvaa koko kokemusta.

NPS voi silti olla hyödyllinen signaali. Jaramillo kollegoineen havaitsi sen ennustavan taloudellista suoriutumista, vaikka asiakastyytyväisyys selitti vaihtelua hieman enemmän. Bettencourtin ja Houstonin tutkimus puolestaan osoittaa, ettei NPS-tutkimuksesta voi luotettavasti päätellä, mitä organisaation pitäisi muuttaa pistemäärän parantamiseksi. Signaali ja toimintaohje ovat eri asioita.

Entä jos NPS nousi jo?

Nouseva NPS on arvokas havainto, mutta se ei todista, että asiakkaan koko asia etenee paremmin. Koulutettu asiakaspalvelu voi parantaa kohtaamista samalla, kun odotus, siirrot tai epäselvät vastuut säilyvät. Johdon kannattaa siksi tarkistaa palauteluvun rinnalta, muuttuivatko asiakkaan lopputulos, työn virtaus ja organisaation kyky ratkaista vastaava tilanne.

Miksi asiakaslähtöisyys, asiakasymmärrys ja asiakaskokemuksen johtaminen eivät ole sama asia?

Asiakasymmärrys vastaa kysymykseen, mitä asiakkaan tilanteesta, tarpeista ja käyttäytymisestä tiedetään. Asiakaslähtöisyys näkyy siinä, käytetäänkö tätä tietoa organisaation valinnoissa. Asiakaskokemuksen johtaminen rakentaa käytännöt, joilla valinnat muuttuvat yhdenmukaiseksi toiminnaksi ja asiakkaalle näkyväksi vaikutukseksi.

Kaikkia kolmea tarvitaan, mutta niiden sekoittaminen johtaa helposti siihen, että tiedon keräämistä pidetään muutoksena. Asiakaskysely voi lisätä ymmärrystä muuttamatta yhtäkään päätöstä.

Laajemmin asiakastiedon muuttumista päätöksiksi käsittelee artikkeli Asiakaslähtöisyys: mitä asiakkaan vuoksi muuttuu?. Asiakaskeskeisen kulttuurin käytäntöjä voi arvioida artikkelissa Asiakaslähtöisyys näkyy päätöksissä – 10 käytäntöä.

Mistä aloittaa käytännössä?

Valitkaa yksi asiakkaan tilanne, joka toistuu ja jolla on näkyvä hinta asiakkaalle tai organisaatiolle. Kootkaa samaan tarkasteluun asiakaspalaute, työntekijöiden havainnot ja prosessin tiedot.

1. Kuvatkaa asiakkaan tavoite ja se, missä eteneminen katkeaa.
2. Selvittäkää, mitä työssä tapahtuu ennen katkosta ja sen jälkeen.
3. Nimetkää yksi johdon päätös, jota tilanteen muuttaminen vaatii.
4. Sopikaa vastuu, toimivalta ja ensimmäinen kokeilu.
5. Valitkaa yksi mittari asiakkaalle, yksi työlle ja yksi organisaation kyvylle.
6. Käsitelkää tulos sovittuna ajankohtana ja tehkää seuraava päätös.

ISO 23592:2021 jäsentää palvelun erinomaisuutta periaatteiden ja mallin avulla. Standardi tarjoaa hyödyllisen viitekehyksen, mutta mikään standardi ei ratkaise organisaation puolesta, mikä asiakkaan tilanne on juuri nyt tärkein tai mitä sen muuttaminen vaatii johdolta.

Asiakaskokemus näkyy lopulta asiakkaan etenemisenä

Hyvä kohtaaminen on tärkeä. Se ei kuitenkaan korvaa toimimatonta kokonaisuutta. Asiakkaan kannalta ratkaisevaa on, eteneekö hänen asiansa, ymmärtääkö hän päätöksen ja toteutuuko luvattu hyöty.

Asiakaskokemuksen johtamisen laatu näkyy siinä, kuinka nopeasti organisaatio yhdistää asiakkaan kokemuksen työn todellisuuteen ja tekee tarvittavan päätöksen. Silloin palaute ei jää raportiksi eikä asiakas joudu kantamaan organisaation sisäisten katkosten hintaa.