Lean synnytti tulevaisuuden johtamismallin

Lapin pelastuslaitos tarvitsi kipeästi uudenlaista johtamista niin sisäisten kuin toimintaympäristön haasteidenkin vuoksi. Lean-periaatteiden avulla rakensimme uudenlaisen johtamisen mallin asiakaslähtöisen palvelutuotannon johtamiseksi ja palveluprosessien kehittämiseksi tavoitteellisemmaksi ja tehokkaammaksi. Todellinen uudistuminen tehtiin yhdessä, ja työ jatkuu.

Tausta

Lapin Pelastuslaitos johtaa palvelutuotantoaan haastavissa olosuhteissa. Pelastuslaitoksen toiminnalle asetetut tavoitteet ja käytettävissä olevat resurssit eivät kohtaa. Virkoja on auki, mutta niitä on haasteellista saada täytettyä. Työtehtävät ovat lisääntyneet, ja samalla muuttuneet aiempaa vaativammiksi.

Resurssien riittämättömyys suhteessa kasvaviin asiakastarpeisiin on kestämätöntä. Myös pelastuslaitoksen johtamiseen ja työtehtävien toteutukseen tarvitaan tuoretta otetta ja yhtenäisiä toimintamalleja. Parempien resurssien lisäksi tilanne vaatii myös uudenlaista johtamista ja toimintatapoja.

Lapin Pelastuslaitoksen pelastusjohtaja Martti Soudunsaari päätti investoida pelastus- ja turvallisuustoiminnan sekä hallinnon uudenlaiseen johtamiseen ja toimintamallin uudistamiseen. Yhteistyökumppanina Lean-ajatteluun pohjautuvassa muutoksen johtamisessa on Nina Lappalainen Proinnosta.


Mitä uudistuminen edellyttää?

Todellinen muutos ja uudistuminen eivät tapahdu ylhäältä alas johtaen, vaan ne syntyvät eri toimijoiden välisenä yhteistyönä, osallistujien henkilökohtaisten kokemusten kautta.

Lean-ajattelun omaksuminen ja työkalujen käyttöönotto on vasta alku matkalla uudistumiseen ja muutoksen johtamiseen. Kun johdon sisäinen palo, psykologisen turvallisuuden ilmapiiri ja sitoutuminen on syttynyt ryhmän sisällä, on käytännön konkretisoituminen vasta mahdollista. Lean ohjaa tekemistä asiakkaan ymmärtämiseen, tehokkaaseen ja hukattomaan työskentelyyn, sekä koko henkilöstön osaamisen hyödyntämiseen toiminnan kehittämisessä kohti tavoitetta. Kaikki työ paloitellaan osiksi, aina syntyy tuloksia ja onnistumisen tunteita.

Koko johtamismalli haluttiin uudistaa

Yhteistyön tavoitteena on uudistaa alueellista ja paikallista johtamista sekä kehittää henkilöstöresurssien ohjausta, suorituskykyä, työn sujuvuutta ja työhyvinvointia.

Johtoryhmän tavoitteena oli rakentaa Lean-periaatteisiin pohjautuva johtamisen malli asiakaslähtöisen palvelutuotannon johtamiseen ja palveluprosessien jatkuvaan kehittämiseen tavoitteellisemmaksi ja tehokkaammaksi.

Lean vaatii johdolta sataprosenttista sitoutumista sekä päivittäistä vuoropuhelua ja viestintää esimiesten, työntekijöiden, asiakkaiden ja sidosryhmien välillä.

Yhteinen suunta kirkkaaksi

Uudistaminen aloitettiin kirkastamalla johtoryhmän yhteinen suunta ja sitouttamalla heidät kehitystyöhön. Johdon osaaminen, ideat ja kokemukset haluttiin ottaa rakennustyön pohjaksi, ja hyödyntää heidän asiantuntemustaan ja kokemustaan kehitystyössä. Muutos motivoi, kun henkilöstö on mukana tekemässä sitä itse.

Ennen työskentelyn aloittamista selvitettiin johtoryhmän jäsenien kokemuksia siitä, mitä ovat palvelutuotantoon, johtamisjärjestelmään, johtoryhmätyöskentelyyn ja yhteistyöhön liittyvät nykyiset haasteet.

Analyysin pohjalta määritettiin tavoitteet, vaiheistus ja kehitysohjelman sisällöt. Uuden mallin lähtökohtana hyödynnettiin Pelastuslaitoksen prosessit -työryhmän ehdotusta pelastuslaitoksen toiminnan kehittämiseksi. Se on osa sisäministeriön ja Pelastuslaitosten kumppanuusverkoston yhteistä Pelastustoimen uudistushanketta.

Uusi johtamismalli syntyi vaiheittain

Johtamismallia työstettiin neljässä vaiheessa.

1. Määriteltiin Pelastuslaitoksen johtamismallin nykytila ja tavoitemalli
Ensimmäisessä vaiheessa muodostimme yhteisen näkemyksen ja ymmärryksen uudesta johto- ja toimintasäännöstä ja niiden vaikutuksista johtamiseen. Perehdyimme siihen, mitä Lean tarkoittaa johtoryhmätyössä ja mitkä ovat toimintaympäristön haasteet ja niiden vaikutukset johtamiseen.

Purimme ja priorisoimme johtamisen esteitä. Tärkeimmiksi kehittämisen kohteiksi valikoituivat johtamismallin selkeyttäminen, prosessit ja toimintamallit, tehokkaat palaverikäytännöt, tiedonkulku, päätösten vieminen käytäntöön ja muutoksen johtaminen.

Pureuduimme näiden teemojen juurisyihin ja ratkaisuvaihtoehtoihin tehokkaiden ongelmanratkaisutekniikoiden ja osallistavien menetelmien avulla. Menetelmät auttavat keskittymään syihin ja niiden ratkaisemiseen.

Kestävien muutoksien aikaansaamiseksi johtamismalli tuli uudistaa vastaamaan tulevaisuuden tarpeita ja mahdollistamaan tehokas ja sujuva tiedolla johtaminen. Heti alussa otettiin käyttöön hyvät käytännöt jatkuvaan oman ja yhteisen tekemisen arviointiin ja yhteisölliseen oppimiseen.

2. Selkeytettiin johtamisfoorumien kokoonpanot, vastuut ja kokouskäytännöt
Toisen vaiheen tavoitteena oli selkeyttää Lapin pelastuslaitoksen uuden toimintamallin ensimmäinen versio, organisaatiorakenne ja johtamisjärjestelmä. Työskentely syventyi eri johtamisfoorumeiden kokoonpanojen, vastuualueiden ja kokouskäytäntöjen määrittelyyn.

3. Suunniteltiin päivittäisen johtamisen ja asiakaskokemuksen toimivuutta
Kolmannessa vaiheessa pureuduttiin johtamisen ja palaverikäytäntöjen periaatteisiin ja syvennettiin johtamisen sisältöjä.

Yksi kohde oli palvelutuotannon päivittäinen johtaminen, joka on tiimin päivittäisen työn, resurssien ohjauksen sekä suorituksen johtamista. Päivittäistä johtamista tukeva pikapalaverikäytäntö on vakioitu kokousmenettely, jossa henkilöstö luonnollisissa työtiimeissä ohjaa omaa palvelutuotantoa ja edistää palvelun sujuvuutta.

Tutkimme asiakaskokemuksen sekä palvelutuotannon sujuvuuden ja vaikuttavuuden kehittämistä. Käsittelimme havaittuja hukkia, asiakaspalautteita, systemaattista palvelun sujuvuutta ja vaikuttavuutta edistävää kehittämistyötä.

4. Rakennettiin johtoryhmälle malli palvelutuotannon tehokkaaseen johtamiseen
Viimeisessä vaiheessa laadimme yhdessä tavoitteita ja sujuvuutta tukevat palaveriohjeistukset johtoryhmän työskentelyä varten. Otimme käytännön kokeiluun Arjen sujuvuus -kehittämistaulun, ja jaoimme siitä saatuja käytännön kokemuksia.

Työstimme valmiiksi johtoryhmän työskentelylle olennaisten johtamisfoorumeiden vakioidut ohjeet ja asiakirjat.

Linkitimme myös vuosikellon palaverikäytäntöihin, ja ehdimme rakentaa dokumentinhallinnan, joka tukee uuden mallin käytännön läpivientiä.


Mitä hyötyä työskentelystä oli?

- Määritimme kuka johtaa, mitä johtaa, millä vastuualueella ja miten johdetaan.
- Vahvistimme yhteistä suuntaa ja sitoutumista.
- Käynnistimme työskentelytapojen muutoksen.
- Otimme sähköisiä työkaluja arviointiin, valmisteluun ja kokouskäytäntöihin.
- Valitsimme kuhunkin johtamisfoorumiin sen tavoitteita tukevat työkalut räätälöitynä.
”Selkeä, toteuttamiskelpoinen johtamistyöskentelyn kehittäminen. Uudet toimintatavat tuovat tehokkuutta henkilöstöjohtamiseen, hallintoon ja ongelmanratkaisuun. Uudet opit, oivallukset ja työkalut luovat uskoa johtamisen ja organisaation kehittämiseen!”
”Valmistelun merkitys on ensisijainen tärkeä, kun ei käsitellä "tekeleitä" tai viime hetken oivalluksia.”
”Uuden organisaatiomallin luominen ja rakentaminen johdetusti oli hyvä, eli ei tarvinnut itse kaikkea miettiä kuinka uutta rakennetaan! Nyt on vain meistä kiinni miten saadaan ja uskalletaan jalkauttaa. Asioiden tehokas käsittelymalli. Ja paljon muutakin hyvää!”

Mitä saatiin aikaan?

Saimme tiiviin työskentelyn aikana valmiiksi paljon hyviä työkaluja ja käytäntöjä, joista voi jatkaa. Rakensimme Lapin pelastuslaitokselle uuden johtamisen mallin, joka luo rakenteet pelastus- ja turvallisuustoiminnan alueelliselle ja paikalliselle johtamiselle, henkilöstöresurssien ohjaukselle ja suorituskyvyn kehittämiselle. Se antaa pohjan myös oman työn sujuvuuden ja työhyvinvoinnin kehittämiselle, pelastus- ja turvallisuustoiminnan sekä hallinto- ja tukipalveluiden maakunnalliselle johtamiselle. Malli tukee myös yhteisten prosessien sujuvuuden, asiakasvaikuttavuuden, tuotantoinfran ja suorituskyvyn kehittämistä.

Ulkopuolisen johtamana uudistuksessa löydettiin nopeammin yhteinen ymmärrys ja kehitystyö. Samalla saimme valmiit työkalut ja työpohjat heti käyttövalmiina johtamisfoorumien käynnistämiselle. Ulkopuolisen muutosagentin ja johtoryhmän kemioiden on osuttava yhteen.

Motivoiva työskentely syntyi johdetusta etenemisestä, ketteristä menetelmistä sekä asiakkaiden, henkilöstön, johdon ja organisaation tarpeiden huomioimisesta.

Johtamisen mallista jatkuvaan oppimiseen

Johtoryhmä on nyt työstänyt ja opetellut ensin itse uusia tapoja tunnistaa, ratkaista ja keskustella sekä ottaa ihmisiä mukaan kehittämiseen. Johdon tehtävä on auttaa henkilöstö onnistumaan omassa työssään.

Seuraavaksi valmennetaan vaiheittain koko pelastuslaitoksen henkilöstö mukaan yhteiseen tekemiseen. Muutos vie aikaa, mutta tulevaisuudessa koko henkilöstö pääsee vaikuttamaan oman työn, palvelutuotannon ja yhteistyön kehittämiseen. Luomme uuden johtamisen mallin avulla jatkuvan oppimisen mallin koko organisaatioon. Johto koordinoi uudistuksen toteutuksen ja huolehtii sen levittämisestä.

Pelastusjohtaja Martti Soudunsaari tiesi oman henkilöstönsä olevan ammattilaisia ja osaavia työntekijöitä, mutta siitä huolimatta hän yllättyi positiivisesti johtoryhmän motivoitumisesta ja rohkeasta tarttumisesta uuteen.
”Tälle oli juuri nyt pakottava tarve. Ajankohta oli oikea, ja hyvät ihmiset tekemässä yhdessä töitä yhteisen asian eteen. Olen ylpeä meidän ammattilaisistamme. Uudistuksia on odotettu, ja nyt niihin vastataan niin hyvin kuin pystytään. Jatkossa kaikilla on mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa oman työn ja yhteistyön jatkuvaan parantamiseen.”

Johdettu uudistuminen tehdään yhdessä

Huolellinen lähtötilanteen selvitys ja koko johtoryhmän ottaminen mukaan jo valmisteluvaiheessa uudistumiseen oli keskeistä työskentelyn onnistumiselle. Kaikki kehittämistoimenpiteet toteutettiin täysin pelastuslaitoksen tarpeita vastaavaksi yhdessä henkilöstön kanssa.

Vaiheiden välillä Nina Lappalainen ja ohjausryhmä jatkojalostivat yhteistä mallia kehityspäivässä johtoryhmän tekemistä ehdotuksista.

Pelastusjohtaja Martti Soudunsaaren mukaan kokonaisuus vaati onnistuakseen ulkopuolisen asiantuntijan ohjausta uuden toimintamallin ja toimintaa parantavien toimintatapojen uudistamiseen. "Tällainen uudistus tarvitsee monipuolista osaamista, kokonaisuuden ymmärrystä ja hyvää prosessien ja ihmisten johtamisosaamista. Työskentely oli haastavaa, rohkaisevaa ja motivoivaa. Työssä tarvittiin myös kykyä saada ihmiset tekemään yhdessä töitä saman tavoitteen eteen." 

Uudistusta ei toteutettu valmiiksi annettuna ammattilaisen ohjauksessa vaan se tehtiin yhdessä. Johto koki työnsä merkitykselliseksi ja sai vaikuttaa siihen, minkä pitää muuttua. Se on olennaista aidon sitoutumisen aikaansaamiseksi. Kehitysohjelma toteutettiin valmentavalla otteella, jossa jokaiseen vaiheeseen sisältyi orientoiva käytännön tehtävä, joka toimi perustana seuraavan vaiheen toteutukselle.

Kiitokset luottamuksesta ja rohkeudesta!
Kiitos johtoryhmälle erittäin antoisasta yhteistyöstä. Erityiskiitos Martille luottamuksesta ja rohkeasta otteesta uudistamiseen sekä hyviä eläkepäiviä pitkän uran jälkeen!

Nina Lappalainen
p. 0400 308 767
nina.lappalainen@proinnodesign.fi 

Avainsanat johtaminen, johtamisen malli, johtamisjärjestelmä, lean, lean-ajattelu, osallistaminen, johtoryhmä, tehokas johtoryhmä, valmennus, kehitysohjelma, muutosohjelma, muutoksen johtaminen