Makrum Oy uudisti johtamisjärjestelmän ja ydinprosessit. Turha työ väheni 40 %, tilaus-toimitus-läpimenoaika lyheni 25 %, myynti kasvoi 15 % ja työhyvinvointi sekä yhteistyö paranivat 25 %.
Makrum Oy uudisti johtamisjärjestelmää, ydinprosesseja ja henkilöstön osallistumisen tapaa kahden vuoden kehitysohjelmassa. Tulokset syntyivät lähtötilanteen analyysistä, yhteisistä kehittämispäivistä, prosessien uudistamisesta sekä uusien vastuiden ja johtamiskäytäntöjen viemisestä arkeen.
Lähtötilanne: toiminnan kasvu vaati yhteisiä tapoja johtaa ja kehittää
Pirkkalassa sijaitseva Makrum Oy tarjoaa ratkaisuja lastuavaan työstöön ja metallien 3D-tulostukseen. Yrityksen tavoitteena oli uudistaa toimintamallia ja sisäisiä prosesseja, parantaa työn tehokkuutta ja asiakaskeskeisyyttä sekä varmistaa henkilöstön osallistuminen kehittämiseen.
Kehittäminen ei koskenut vain yhtä prosessia. Samanaikaisesti piti selkeyttää työn etenemistä, tiedonkulkua, vastuita, johtamisfoorumeita ja henkilöstön mahdollisuutta vaikuttaa siihen, miten työtä tehdään.
Miten toimintamallin uudistus toteutettiin?
Lähtötilanne tehtiin näkyväksi
Tilannekuvassa haastattelut ja toiminnan läpivalaisu kokosivat johdon ja henkilöstön havainnot kehittämissuunnitelmaksi.
Henkilöstö osallistui ongelmanratkaisuun
Kehittämispäivissä harjoiteltiin ongelmanratkaisutekniikoita ja A3-menetelmää. Henkilöstö osallistui ongelmien tunnistamiseen ja uusien toimintatapojen suunnitteluun.
Ydinprosessit uudistettiin
Ydinprosessit kuvattiin asiakaslähtöisesti, pullonkaulat tunnistettiin ja prosessikohtaiset jatkuvan parantamisen suunnitelmat laadittiin.
Uudet käytännöt vietiin arkeen
Johtamisfoorumit ja palaverikäytännöt vakioitiin, rooleja ja vastuita selkeytettiin ja henkilöstö sekä johtoryhmä saivat käytännön tukea muutoksen toteuttamiseen.
Työ eteni Johtamisen vaikutusketju® -logiikalla: Tilannekuva kokosi havainnot, yhteiset kehittämispäivät tuottivat tulkinnan, prosessiuudistus täsmensi päätökset ja vastuut, ja johtamisfoorumit veivät tekemisen seurantaan ja oppimiseen.
Mitä saatiin aikaan ja millä keinoin?
Turha työ väheni
Keskeytyksiä vähennettiin, tiedon hakeminen ja jakaminen järjestettiin uudelleen, palaverikäytännöt vakioitiin ja CRM otettiin käyttöön sovitulla tavalla.
Tilaus-toimitus-läpimenoaika lyheni
Prosessi kuvattiin rooleittain asiakkaasta käsin, dokumentoitiin ja otettiin haltuun.
Työhyvinvointi ja yhteistyö paranivat
Henkilöstö osallistui ongelmien ratkaisemiseen ja uusien toimintatapojen suunnitteluun yhteisissä kehittämispäivissä.
Myynti kasvoi
Myyntiprosessi kuvattiin ja integroitiin osaksi ydinprosessia. Eri tarkoituksiin luotiin vakioidut myyntipalaverikäytännöt, ja myynnin roolit sekä vastuut määriteltiin uudelleen.
Mihin tulosluvut perustuvat?
Luvut perustuvat Makrumin omaan lähtötilanteen ja tulosten seurantaan sekä Proinnon tekemiin lähtötilanne- ja loppuarviointeihin. Seurannassa tarkasteltiin tilaus-toimitus-läpimenoaikaa, tunnistetun turhan työn määrää, työhyvinvointia ja yhteistyötä sekä myynnin kehitystä. Makrum vastasi liiketoiminnan mittareista, Proinno lähtötilanne- ja loppuarvioinneista. Vertailu tehtiin ennen kehitystyötä dokumentoituun lähtötilanteeseen.
Koska yrityksessä tapahtui samanaikaisesti useita muutoksia, luvut kuvaavat kahden vuoden kehityskokonaisuuden aikana toteutunutta muutosta eivätkä yksittäisen toimenpiteen itsenäistä vaikutusta.
”Muutosprosessi oli monipuolinen ja haastava, mutta tulokset ovat olleet erinomaisia. Työyhteisömme on nyt entistä sitoutuneempi ja tehokkaampi, ja olemme saavuttaneet huomattavia säästöjä.
Ninalla on ollut ratkaiseva rooli muutoksen läpiviennissä. Hän on onnistunut tuomaan henkilöstön osaamisen ja vahvuudet esiin, mikä on ollut avain onnistumiseen. Suosittelen lämpimästi.”
Marno Miettinen, omistaja
Makrum Oy
Milloin vastaava työ on hyödyllinen?
- kasvu tai uusi strategia edellyttää yhteisten toimintatapojen uudistamista
- prosessien pullonkaulat, keskeytykset tai epäselvät vastuut hidastavat työtä
- henkilöstön osaaminen halutaan mukaan kehittämiseen järjestelmällisesti
- uusi toimintamalli pitää viedä johtamisen käytäntöihin ja arjen työhön
Milloin tämä ei ole oikea ratkaisu?
Laaja toimintamallin uudistus ei ole ensimmäinen ratkaisu, jos ongelma koskee yhtä rajattua työvaihetta ja sen syy tunnetaan. Silloin työ kannattaa kohdistaa kyseiseen prosessiin tai yksittäiseen toimeenpanokysymykseen.
Mitä vastaava kokonaisuus vaatii
Tilannekuva + Toimeenpanosprintit + Uuden toimintatavan juurtuminen · 2 vuotta · johto, esihenkilöt ja henkilöstö.
Aloita todellisesta tilanteesta
Maksuttomassa 30 minuutin Tilannekeskustelussa jäsennämme, onko tilanteeseen sopiva ratkaisu prosessien kehittäminen, toimintamallin uudistus vai jokin muu etenemistapa.