Miksi päätökset ruuhkautuvat johdolle?

Johtamisen sujuvuus näkyy siinä, missä päätös voidaan tehdä ilman tarpeetonta siirtämistä ylöspäin. Jos jokainen poikkeus päätyy johdolle, ongelma ei ole vain kiire. Organisaatiolta puuttuu päätösvallan rakenne.

Johto voi olla tehokas ja silti muodostaa organisaation pullonkaulan. Kalenteri täyttyy hyväksynnöistä, tilannekyselyistä ja ratkaisuista, jotka joku muu voi tehdä, kun tavoite, rajat ja tarvittava tieto ovat selvät.

Johtamisen ruuhka syntyy ennen johdon kalenteria

Päätös siirtyy ylöspäin tavallisesti neljästä syystä:

Näissä tilanteissa asian nostaminen johdolle on järkevää. Ihminen ei välttele vastuuta vaan suojaa itseään ja organisaatiota epäselvässä rakenteessa.

Ruuhkan hinta syntyy odotuksesta

Päätös voi vaatia johdolta viisi minuuttia ja odottaa silti kolme viikkoa. Organisaation kustannus ei silloin ole vain päätökseen käytetty työaika. Hinta syntyy odottavasta asiakastyöstä, keskeneräisistä asioista, toistuvista tilannekyselyistä ja ihmisistä, jotka eivät voi jatkaa ennen ratkaisua.

Littlen laki yhdistää keskeneräisen työn määrän, läpäisynopeuden ja läpimenoajan. Jos yksi päätöspiste on jonon ainoa läpäisykohta, sen käytettävissäolo rajoittaa koko työn etenemistä. Siksi johdon kalenteri ei ole vain kalenteriongelma vaan organisaation kapasiteettiraja. Katso myös Työn sujuvuus lisää työhyvinvointia ja tuottavuutta sekä Työn sujuvuuden kehittäminen: mistä kannattaa aloittaa?

Päätösvallan siirtäminen ei tarkoita johdon vetäytymistä

Valtuuttava johtaminen ymmärretään joskus niin, että työntekijälle annetaan vapautta ja johtaja astuu sivuun. Lee, Willis ja Tian kokosivat meta-analyysiinsa 105 otosta. Valtuuttava johtaminen oli yhteydessä suoriutumiseen, organisaatiokansalaisuuteen ja luovuuteen, mutta vaikutus kulki muun muassa luottamuksen ja psykologisen valtaistumisen kautta.

Käytännössä autonomia tarvitsee tuekseen suunnan, tiedon, osaamisen ja rajat. Jos nämä puuttuvat, päätösvalta muuttuu yksin jätetyksi vastuuksi.

Päätösvalta siirtyy, tilannekuvan pitää palata

Johtaja pitää päätöksiä joskus itsellään perustellusta syystä: poikkeukset ovat varhaisia signaaleja siitä, että asiakas, riski tai toimintaympäristö on muuttumassa. Jos päätösvalta siirretään ilman näkyvyyttä tehtyihin ratkaisuihin, johto voi menettää tilannekuvansa.

Ratkaisu ei ole jokaisen päätöksen ennakkohyväksyntä. Päätöksen tekijälle annetaan tavoite ja rajat, ja johdolle palautuu sovittu tieto poikkeamista, vaikutuksista ja tilanteista, joissa periaate ei enää kanna. Näin paikallinen tieto nopeuttaa toimintaa ilman, että johto menettää kykyään nähdä muutos.

Aghionin, Bloomin, Luckingin, Sadunin ja Van Reenenin tutkimuksessa hajautetut yritykset menestyivät keskimäärin keskitettyjä paremmin huonoina aikoina, kun turbulenssi lisäsi paikallisen tiedon arvoa. Tutkimus ei osoita hajauttamista parhaaksi kaikissa ympäristöissä. Se osoittaa, että päätösvallan rakenne vaikuttaa erityisesti silloin, kun tilanne muuttuu nopeasti.

Päätösvallan rakenne ei ole vain tehokkuuskysymys. Se on kriisinkestävyyttä. Organisaatio, jossa jokainen poikkeus odottaa johtoa, on hitaimmillaan silloin, kun tilanne muuttuu nopeimmin.

Kaikkia päätöksiä ei pidä hajauttaa

Päätöstä ei tehdä aina mahdollisimman lähellä työtä. Osa ratkaisuista kuuluu johdolle, koska ne muuttavat strategista suuntaa, sitovat merkittävästi resursseja, vaikuttavat useisiin yksiköihin tai sisältävät riskin, jota paikallinen päätöksentekijä ei voi kantaa. Päätösvallan nelikenttä näyttää perusteen sille, mille tasolle ratkaisu kuuluu.

Päätösvallan nelikenttä

Yhden toistuvan päätöksen rakennetta voi arvioida kahden kysymyksen avulla: kuinka laaja päätöksen vaikutus on ja kuinka hyvin tilanne voidaan rajata etukäteen?

• Rajattu ja toistuva – työssä tehtävä päätös: tee ratkaisu työssä yhteisillä periaatteilla.
• Rajattu mutta uusi – rajattu kokeilu: kokeile sovitussa raamissa ja palauta oppi johdolle.
• Laaja mutta tuttu – yhteensovitettava päätös: ratkaise asia ennalta sovitussa päätösfoorumissa.
• Laaja ja uusi – johdon päätös: valmistele ratkaisu strategiseksi päätökseksi.

Nelikenttä estää kaksi vastakkaista virhettä: kaikkea ei nosteta johdolle, mutta merkittävää ratkaisua ei myöskään siirretä ihmiselle, jolla ei ole valtaa hallita sen seurauksia.

Morgesonin ryhmäjohtamisen malli tuo näkyviin puuttuvan tehtävän

Morgeson, DeRue ja Karam tarkastelevat ryhmän johtamista toimintona, jonka tehtävänä on tunnistaa, mitä ryhmä tarvitsee, ja huolehtia, että tarve täytetään. Johtamistehtävä voi toteutua nimetyn johtajan, ryhmän jäsenten tai ulkopuolisen toimijan kautta. Olennaista ei ole vain se, kuka johtaa, vaan tuleeko kriittinen johtamistehtävä tehdyksi.

Näkökulma auttaa päätösruuhkan purkamisessa. Kun asia palaa jatkuvasti samalle johtajalle, kysymys kuuluu: mikä tavoite, tieto, koordinointi tai raja puuttuu muilta, jotta tehtävä hoituu siellä, missä työ tehdään?

Johdon kalenteria ei kevennetä kalenteriharjoituksella

Toistuvasta päätöksestä kannattaa seurata yhden kuukauden ajan:

• kuinka monta kertaa asia nostettiin ylöspäin
• mitä tietoa päätöksestä puuttui
• kuinka kauan työ odotti ratkaisua
• ratkaiseeko yhteinen periaate vastaavan tilanteen seuraavalla kerralla.

Sen jälkeen johto päättää, siirretäänkö päätösvaltaa, parannetaanko tilannekuvaa vai pidetäänkö ratkaisu perustellusti johdolla. Tavoite ei ole minimoida johdon päätöksiä vaan käyttää johdon huomiota niihin asioihin, joissa sillä on eniten arvoa.

Oikea taso, ei vähemmän johtamista

Sujuva johtaminen ei ole mahdollisimman vähän johtamista. Se on päätösten tekemistä oikealla tasolla niin, että asiakasasia, työ ja strategia etenevät ilman tarpeetonta odotusta.

Tutustu myös roolien, vastuiden ja päätösvallan eroon sekä Tilannekuvaan, kun päätösten ruuhkautumisen syy pitää tehdä näkyväksi.

Lähteet

• Aghion, P., Bloom, N., Lucking, B., Sadun, R. & Van Reenen, J. (2021). Turbulence, Firm Decentralization, and Growth in Bad Times. American Economic Journal: Applied Economics, 13(1), 133–169.
• Lee, A., Willis, S. & Tian, A. W. (2018). Empowering Leadership: A Meta-Analytic Examination of Incremental Contribution, Mediation, and Moderation. Journal of Organizational Behavior, 39(3), 306–325.
• Little, J. D. C. (1961). A Proof for the Queuing Formula: L = λW. Operations Research, 9(3), 383–387.
• Morgeson, F. P., DeRue, D. S. & Karam, E. P. (2010). Leadership in Teams: A Functional Approach to Understanding Leadership Structures and Processes. Journal of Management, 36(1), 5–39.