Eduro-säätiö vei asiakaskeskeisen strategian käytäntöön
Eduro-säätiö vei asiakaskeskeisen strategian käytäntöön henkilöstöä osallistamalla, palveluprosesseja uudistamalla ja työn sujuvuutta kehittämällä.
Asiakastarina · Strateginen uudistuminen
Uusi asiakaskeskeinen strategia vietiin käytäntöön
Kahden vuoden ohjelmassa Eduro-säätiön johto, henkilöstö ja asiakkaat rakensivat yhdessä palveluprosessit, päätöksenteon käytännöt ja jatkuvan tavan kehittää työn sujuvuutta.
Lähtötilanne
Muuttuva toimintaympäristö vaati yhteisen suunnan ja käytännöt
Eduro halusi uudistaa strategiansa, selkeyttää johtamista ja rakentaa palveluprosesseja, joissa asiakkaan näkökulma näkyy jatkuvasti. Yksittäiset koulutukset eivät muodostaneet riittävää yhteyttä strategian, johtamisen ja arjen toimintatapojen välille.
Tavoitteeksi sovittiin pitkäjänteinen kehitysohjelma, johon johto ja henkilöstö osallistuvat. Asiakkaiden kokemuksille tarvittiin samalla säännölliset kanavat, jotta palveluja ei kehitetä vain organisaation sisältä käsin.
Toteutus
Johto, henkilöstö ja asiakkaat tuottivat eri osat samaan muutokseen
Strategia muutettiin päätöksenteon käytännöiksi
Toimintaympäristön ja johtamisjärjestelmän nykytila kartoitettiin. Johtoryhmävalmennuksessa ja henkilökohtaisessa sparrauksessa uusi strategia muutettiin päätöksenteon käytännöiksi, vastuiksi ja arjen toiminnaksi.
Avainhenkilöt veivät Lean-ajattelun ja palvelumuotoilun käytäntöön
Avainhenkilöiden koulutus yhdisti Lean-ajattelun, palvelumuotoilun ja oman työn kehittämisen. Menetelmiä sovellettiin heti Eduro-säätiön palveluprosesseihin ja arjen toimintatapoihin. Henkilöstön työpajoissa arjen havainnot muutettiin yhteisiksi kehittämiskohteiksi.
Palveluprosessit kuvattiin asiakkaan näkökulmasta
Palvelujen etenemistä tarkasteltiin asiakkaan kokemuksen ja työn sujuvuuden kautta. Samalla tunnistettiin vaiheita, joita voitiin selkeyttää tai poistaa.
Asiakaspalaute muutettiin kehittämisen käytännöksi
Asiakasraadit ja palauteseinät rakensivat jatkuvan tavan tuoda asiakkaiden kokemukset palvelujen arviointiin ja kehittämiseen.
Työ eteni Johtamisen vaikutusketju® -mallin mukaisesti.
Tulos
Mitä Edurolle jäi käyttöön?
Strategia päätöksinä ja vastuina
Johto sai yhteisen suunnan sekä rakenteen, jolla uusi strategia vietiin päätöksiksi, vastuiksi ja arjen toiminnaksi.
Kuvatut palveluprosessit
Palvelujen eteneminen tehtiin näkyväksi asiakkaan kokemuksen ja työn sujuvuuden näkökulmasta.
Asiakaspalautteen jatkuvat kanavat
Asiakasraadit ja palauteseinät loivat sovitun tavan kerätä, käsitellä ja hyödyntää asiakkaiden tietoa.
Systemaattinen tapa kehittää työn sujuvuutta
Avainhenkilöt saivat välineet palveluprosessien kehittämiseen. Havaintojen, ongelmien ja kehitysehdotusten käsittelystä rakennettiin jatkuvan parantamisen tapa, joka jäi organisaation käyttöön.
Asiakkaan sanat
“Tavoitteenamme oli syvällinen kehittämistyö, johon koko henkilöstömme osallistuu. Päätimme investoida pitkäjänteiseen kumppanuuteen kehittämisessä, mikä osoittautui tehokkaammaksi kuin yksittäiset satunnaiset koulutukset. Tämän kumppanuuden ansiosta saavutimme merkittäviä ja kestäviä vaikutuksia organisaatiomme toiminnassa.”
Riitta Harmanen, toimitusjohtaja, Eduro-säätiöHenkilöstön kokemus
“Ohjelma tarjosi selkeät ohjeet siitä, miten toimintaa voidaan jatkossa kehittää. Erityisen arvokkaaksi koimme sen, että ohjelma otti huomioon organisaatiomme monimuotoisen toiminnan ja korosti vastuutamme soveltaa oppimaamme käytännössä.”
Marika Ravelin, palvelupäällikkö, työllisyys ja hyvinvointi, Eduro-säätiö“Erityisesti arvostin toimintatapojen selkeyttä ja jämäköitymistä. Ohjelman myötä työympäristömme ilmapiiri muuttui ongelmalähtöisestä ratkaisukeskeiseksi, mikä on ollut merkittävä muutos parempaan suuntaan.”
Työntekijä, työllisyys ja hyvinvointi, Eduro-säätiöTavoite ja näyttö
Mihin tulos perustuu?
Ohjelmalle sovittiin tavoitteeksi uuden asiakaskeskeisen strategian toimeenpano, johtamisen ja palveluprosessien uudistaminen sekä asiakkaiden ja henkilöstön osallistumisen vakiinnuttaminen. Toteutuminen näkyy valmistuneessa strategiassa, kuvatuissa palveluprosesseissa, käyttöön otetuissa asiakasraadeissa ja palauteseinissä sekä käyttöön jääneessä työn sujuvuuden jatkuvan parantamisen tavassa.
Ostajalle
Milloin vastaava työ on hyödyllinen?
- strategia on uudistettava, mutta samalla pitää muuttaa johtamisen ja arjen käytäntöjä
- henkilöstön tieto halutaan mukaan päätöksentekoon ja toiminnan kehittämiseen
- palveluprosesseja pitää tarkastella asiakkaan kokemuksen ja työn sujuvuuden kautta
- asiakaspalautteesta halutaan jatkuva käsittelyrutiini yksittäisten kyselyjen sijaan
Milloin tämä ei ole oikea ratkaisu?
Laaja kehitysohjelma ei ole oikea ratkaisu, jos tarve koskee vain yhden prosessin kuvaamista tai yksittäistä koulutuspäivää. Silloin rajattu prosessityö tai kehittämispäivä on tarkoituksenmukaisempi.
Lue myös
Mitä vastaava kokonaisuus vaatii
Tilannekuva, toimeenpano ja juurtuminen
2 vuotta · noin 50 henkilöä
Kun strategia, johtaminen, palveluprosessit ja osallistuminen uudistetaan samassa kokonaisuudessa, työ tarvitsee yhteisen tilannekuvan, rajatut toimeenpanovaiheet sekä jatkuvan parantamisen käytännöt, jotka jäävät organisaation omaan käyttöön.
Seuraava askel
Tarvitseeko strategian muuttua myös arjen toimintatavoiksi?
Maksuttomassa 30 minuutin Tilannekeskustelussa arvioimme, tarvitaanko ensin yhteinen tilannekuva vai jo päätetyn uudistuksen toimeenpano.
Varaa maksuton Tilannekeskustelu