Keski-Pohjanmaan pelastuslaitos uudisti johtamisen mallin ja johtoryhmätyön
Kaksivuotisessa kehitysohjelmassa johtoryhmän arvioima kuormitus laski 25 prosenttia ja palavereihin käytetty aika 30 prosenttia. Tehtävien priorisointityökalu, kokouskartta ja viikoittainen pikapalaveri jakoivat kuormitusta ja selkeyttivät johtoryhmätyötä.
Projektissa saavutetut hyödyt
Johtoryhmän jäsenten itse arvioima kuormitus väheni 25 % ja palavereihin käytetty aika väheni 30 %.
Keski-Pohjanmaan pelastuslaitos uudisti kaksivuotisessa kehitysohjelmassa johtoryhmätyötä, päätöksentekoa ja johtamisen käytäntöjä. Johtamisen kehittäminen käynnistyi Jaakko Pukkisen toimiessa pelastusjohtajana. Asiakkaan sanoin tuloksena syntyi ryhtiliike johtamiseen: johtoryhmä alkoi käsitellä oikeita asioita ja arjen ennakointi vahvistui.
Johtoryhmä tarvitsi yhteisen rytmin ja selkeämmän tavan viedä päätökset arkeen
Toimintaympäristö muuttui nopeasti, etätyö lisäsi koordinaation tarvetta ja asioita ratkaistiin liian usein erillisissä ad hoc -palavereissa. Johtoryhmän oli erotettava toisistaan päivittäinen reagointi, ennakointi ja pidemmän aikavälin uudistaminen. Samalla henkilöstön havaintojen piti välittyä päätöksentekoon ilman, että vastuut hämärtyvät.
Tilaamaton löydös piti ratkaista ennen etenemistä
Työn alussa nousi esiin alkuperäisen rajauksen ulkopuolinen havainto: yhteistyötä kuormittaneita, pitkään ratkaisemattomia ristiriitoja ei voitu ohittaa, jos johtoryhmätyöstä haluttiin toimivaa. Tilanteita ei kuvattu henkilöiden kautta. Niiden taustalla olevat juurisyyt jäsennettiin yhdessä, ristiriitoja käsiteltiin hallitusti ja samalla rakennettiin systemaattinen tapa ottaa vastaavat tilanteet puheeksi, käsitellä ne ja seurata sovittujen ratkaisujen toteutumista. Näin vaikean havainnon käsittelystä tuli pysyvä johtamisen käytäntö eikä kertaluonteinen keskustelu.
Ostajan näkökulmasta kysymys ei ollut yksittäisestä valmennuspäivästä. Tarvittiin kehitysohjelma, jossa johtamisen rakenteita uudistetaan oikeilla asioilla ja uusia käytäntöjä kokeillaan työn aikana.
Mitä kahden vuoden aikana tehtiin?
Johtamisen nykytila tehtiin näkyväksi
Johdon ja henkilöstön kokemuksista koottiin yhteinen käsitys siitä, missä päätöksenteko, viestintä ja työn eteneminen hidastuivat.
Palaverikäytännöt rakennettiin uudelleen
Kokouskarttaan määriteltiin foorumien tarkoitus, osallistujat, vastuut, tehtävät ja vakioidut aikataulut. Kokonaisuunnittelussa sovittiin myös, mille päiville eri kokoukset sijoittuvat ja mitkä päivät rauhoitetaan kokouksilta. Suunnittelussa huomioitiin kumppaneiden kanssa vakiintuneet palaverit.
Kuormitusta purettiin yhteiseksi työksi
Kuormittavat asiat koottiin yhteiseen käsittelyyn ja priorisoitiin yhteisellä työkalulla, jonka etenemistä arvioitiin tapaamisissa. Viikoittainen johtoryhmän pikapalaveri vakioitiin akuuttien asioiden käsittelyyn. Näin kuormitus ei jäänyt yhden ihmisen kannettavaksi, vaan vastuut jaettiin.
Uusia käytäntöjä vietiin oikeaan työhön
Johtoryhmä, esihenkilöt ja henkilöstö osallistuivat kehittämiseen. Käytäntöjä arvioitiin kokemusten perusteella ja muutettiin työn aikana.
Työ eteni samassa logiikassa kuin Johtamisen vaikutusketju®: havainnot tulkittiin yhdessä, ratkaisuista päätettiin, vastuut nimettiin ja etenemistä seurattiin. Kehitysohjelmassa yhdistyivät Tilannekuva, johtoryhmävalmennus ja uuden toimintatavan käyttöönotto.
Johtoryhmän arvioima kuormitus ja palavereihin käytetty aika vähenivät
−25 % johtoryhmän jäsenten itse arvioima kuormitus
Johtoryhmän jäsenten itse arvioimaa kuormitusta seurattiin lähtötilanteessa, ohjelman aikana jokaisessa tapaamisessa ja lopputilanteessa. Kuormittavia asioita purettiin yhdessä, niistä rakennettiin tehtävien priorisointityökalu ja etenemistä seurattiin. Yhteiset toimintamallit ja viikoittainen johtoryhmän pikapalaveri jakoivat akuuttien asioiden käsittelyä niin, ettei kuormitus kohdentunut yksin ihmiselle.
−30 % palavereihin käytetty aika
Palaverikäytännöt rakennettiin uudelleen. Kokouskartta, foorumien tarkoitus, osallistujat, vastuut, tehtävät ja aikataulut vakioitiin. Kokonaisuunnittelu määritti myös kokouspäivät ja päivät, joille kokouksia ei sijoiteta.
Päätösten käsittely selkeytyi
Johtoryhmässä keskityttiin aiempaa paremmin asioihin, jotka kuuluivat yhteiseen päätöksentekoon.
Ennakointi vahvistui
Pikapalaverikäytäntö erotti akuutit asiat muusta johtoryhmätyöstä. Uusia toimintatapoja kokeiltiin, seurattiin ja muutettiin johtoryhmän omassa työssä.
”Ilman tätä yhteistyötä emme olisi saaneet muutosta aikaan. Sinnikkään johtoryhmän vahvan sitoutumisen ja haastavassa tilanteessa tehtyjen rytminmuutosten ansiosta saimme yhdessä aikaan ’korona-ajan ihmeen’. Olen ylpeä ammattilaisistamme.”
Jaakko Pukkinen, pelastusjohtaja, Keski-Pohjanmaan pelastuslaitos
Miltä muutos näytti johtoryhmän työssä?
”Pikapalaverikäytäntö on tehostanut johtoryhmätyöskentelyä. Se on ollut tärkeää nyt etätyöaikana mutta myös jatkossa, kun uusi normaali muodostuu. Se on parantanut ennakointia ja vähentänyt adhoc-palavereita.”
Jouni Leppälä, pelastuspäällikkö
”Olemme saaneet ryhtiliikkeen johtamiseen. Yhdessä työskentely on sisuunnuttanut meidät. Asiat ovat menossa organisoidumpaan ja ammattimaisempaan suuntaan.”
Antti Kätevä, valmiuspäällikkö
”Johtoryhmässä käsitellään nykyisin oikeita asioita. Uudet johtoryhmän käytännöt ovat tehostaneet toimintaa ja sujuvoittaneet työskentelyä.”
Kari Paavola, valmiuspäällikkö
”Olemme kehittyneet ja menneet valtavasti yksilöinä eteenpäin. Vaikka työsarkaa riittää, suunta on todella hyvä. Olemme saaneet käytännönläheistä apua muutosten tekemiseen.”
Jukka Kangasvieri, pelastuspäällikkö
Mihin tulos perustuu?
Vaiheelle sovittiin tavoitteeksi uudistaa johtoryhmän työskentelyä niin, että kuormittavat asiat käsitellään yhteisesti, päätöksenteko ja vastuut selkeytyvät ja kokouksiin käytetty aika vähenee.
Tavoitteen toteutumista seurattiin kuusijäsenisen johtoryhmän lähtö- ja loppumittauksella, jokaisessa tapaamisessa tehdyllä väliseurannalla sekä asiakkaan kokousajasta keräämällä tiedolla. Johtoryhmän jäsenten itse arvioima kuormitus väheni 25 prosenttia ja palavereihin käytetty aika 30 prosenttia. Uudet käytännöt ja niiden käyttöönotto käytiin lopuksi johdon kanssa läpi ja hyväksyttiin sovitun mukaisiksi.
Milloin vastaava työ on hyödyllinen?
- johtoryhmä käyttää paljon aikaa reagointiin mutta vähän ennakointiin
- kokouksissa käsitellään asioita, joilla ei ole selvää päätöstä tai omistajaa
- päätökset eivät siirry yhtenäisesti esihenkilöiden ja henkilöstön työhön
- johtamisen rakenteita pitää muuttaa samalla kun perustehtävä jatkuu
Milloin tämä ei ole oikea ratkaisu?
Jos ongelma on yksittäinen kokous tai rajattu työn este, pitkä kehitysohjelma ei ole ensimmäinen ratkaisu. Silloin Tilannepäivä voi riittää.
Johtoryhmävalmennus · 2 vuotta · kuusijäseninen johtoryhmä · Katso sisältö ja hinta
Aloita todellisesta tilanteesta
Maksuttomassa 30 minuutin Tilannekeskustelussa jäsennämme, onko tilanteeseen sopiva ratkaisu johtoryhmävalmennus, Tilannekuva vai jokin muu etenemistapa.
Varaa maksuton Tilannekeskustelu