Akkoy Service uudisti johtamisen ja vapautti aikaa olennaiseen työhön
Akkoy Service rakensi kasvustrategiansa tueksi yhteiset johtamis- ja toimintamallit sekä palkka- ja kannustemallin, joka on yrityksessä edelleen käytössä. Kolmivuotinen kehitysohjelma muutti vastuut, henkilöstön ideat ja prosessit arjen käytännöiksi ja tuotti mitattavia tuloksia.
Akkoy Service Oy rakensi kasvustrategiansa tueksi yhteiset johtamis- ja toimintamallit sekä palkka- ja kannustemallin, joka on yrityksessä edelleen käytössä. Kolmivuotinen kehitysohjelma muutti vastuut, henkilöstön ideat ja prosessit arjen käytännöiksi ja tuotti mitattavia tuloksia.
Kasvustrategia tarvitsi yhteiset tavat johtaa ja tehdä työtä
Akkoy Service valmistaa teräsrakenteita ja prosessiputkistoja sekä toteuttaa koneiden ja laitteiden asennuksia ja huoltoja Pohjoiskalotin alueella. Kasvu lisäsi tarvetta yhtenäisille johtamiskäytännöille, selkeille vastuille ja prosesseille, jotka toimivat samalla tavalla riippumatta siitä, kuka työn tekee.
Arjessa autettiin välillä tekemällä tehtävä toisen puolesta. Hyvä tarkoitus jätti osan ihmisistä sivuun oppimisesta, passivoi vastuunkantoa ja synnytti keskeneräistä työtä. Ohjelmassa rakennettiin tapa, jossa jokainen vastaa omista tehtävistään ja kokeneempi tukee osaamisen kehittymistä tekemättä työtä toisen puolesta.
Kehityskohteiksi tunnistettiin työn sujuvuus, johtaminen, sisäinen viestintä, henkilöstön vastuu, asiakasymmärrys ja palkitseminen. Muutos vietiin arkeen yhdessä henkilöstön kanssa, ja johto sitoutui sovittujen ratkaisujen käyttöönottoon.
Miten muutos vietiin yrityksen arkeen?
Tilannekuva rakennettiin koko henkilöstön tiedosta
Lähtötilanne analysoitiin, henkilöstö haastateltiin ja kehityskohteet rajattiin yhteiseksi suunnitelmaksi.
Ydinprosessit kuvattiin asiakkaasta alkaen
Prosessien tarkoitus, eteneminen ja vastuut tehtiin näkyviksi asiakasrajapinnasta sisäiseen työhön asti.
Johtamis- ja palaverikäytännöt vakioitiin
Johto ja työnjohto rakensivat yhteiset käytännöt päätöksenteolle, seurannalle ja sisäiselle viestinnälle.
Henkilöstön ideat saivat käsittelytavan
Kehitysehdotusten keräämiselle, arvioinnille, vastuuttamiselle ja seurannalle luotiin järjestelmällinen malli.
Ongelmanratkaisua harjoiteltiin oikeilla töillä
Kehittämispäivissä käytettiin A3-ongelmanratkaisua ja viisi kertaa miksi -kysymystä työn esteiden syiden tunnistamiseen.
Palkka- ja kannustemalli rakennettiin yhdessä
Johto ja henkilöstö määrittelivät yhdessä palkitsemisen perusteet, kannustimet ja osaamisen kehittämisen yhteyden.
Kokonaisuudessa yhdistyivät Tilannekuva, prosessien Toimeenpanosprintit sekä uuden toimintatavan juurtuminen. Eteneminen noudatti samaa logiikkaa kuin Johtamisen vaikutusketju®: havainto, tulkinta, päätös, vastuu, tekeminen, vaikutus ja oppiminen pidettiin toisistaan erillään.
Uuden osaamisen rakentamista osarahoitettiin
Kasvustrategian toteuttaminen edellytti Akkoy Serviceltä uudenlaista osaamista. Kehitysohjelmaa osarahoitettiin TäsmäKoulutuksena, joka toteutettiin tuolloin ELY-keskuksen kanssa. Nykyisin vastaavista yhteishankintakoulutuksista päättävät alueelliset työvoimaviranomaiset. Rahoitus on harkinnanvaraista, eikä sitä myönnetä tavanomaiseen perehdytykseen tai työnantajalle kuuluvaan henkilöstökoulutukseen.
Mitä saatiin aikaan ja millä keinoin?
Suojavarusteiden ja työkalujen vuosikulut puolittuivat
Inventointimallin ehdotti työntekijä, jolle varusteiden saatavuus ja seuranta olivat suurin arjen kitka. Malli otettiin yhteiseksi käytännöksi.
Hallinnolliseen työhön käytetty aika väheni
Työnumeroihin ja työaikakirjauksiin liittyvä toimintatapa uudistettiin. Vastuut siirrettiin oikeille henkilöille ja aikaa vapautui olennaiseen työhön.
Kehitysehdotuksista on käytössä
Vuoden aikana kirjattiin 217 ehdotusta. Niistä 60 prosenttia on käytössä arjen työssä — valmiina ja toimivina, ei päätettyinä tai aloitettuina. Ehdotuksille rakennettiin yhteinen keräys-, käsittely-, vastuutus- ja seurantamalli.
Johtamiskäytännöt yhtenäistyivät
Johdon ja työnjohdon yhteiset käytännöt, vastuut ja kokousrytmit tekivät päätöksenteosta ennakoitavampaa.
Palkka- ja kannustemalli on yhä käytössä
Palkitsemisen ja kannustamisen malli rakennettiin yhdessä johdon ja henkilöstön kanssa. Palkanmuodostuksen perusteet ja osaamisen kehittäminen tulivat näkyviksi kaikille. Malli otettiin käyttöön ohjelman aikana ja on ollut käytössä sen päättymisen jälkeen. Sekä johto että henkilöstö ovat pitäneet sitä toimivana.
”Nyt asioita tehdään harkitusti, mietitään ennen kuin tehdään. Tällainen prosessi olisi todella hyödyllinen kaikille yrityksille. Koko henkilöstön ottaminen mukaan kehittämiseen ja päätöksentekoon on vahvistanut ja yhdistänyt meitä. Olemme ylpeitä akkoylaisuudesta, ja meistä jokainen ymmärtää, että teot ratkaisevat. Suosittelen ehdottomasti.”
Arto Koivumaa, toimitusjohtaja, Akkoy Service Oy
Mihin tulosluvut perustuvat?
Yksi ohjelman sovituista päätavoitteista oli uusi palkka- ja kannustemalli, joka rakennettiin kasvustrategian toteutumisen tueksi. Tavoite saavutettiin, ja malli on ollut käytössä ohjelman päättymisen jälkeen.
Suojavarusteiden ja työkalujen vuosikulujen puolittuminen perustuu yrityksen varuste- ja työkalukuluihin sekä inventointiin. Lähtötaso kirjattiin ennen työn alkua, ja luvut käytiin läpi yhdessä toimitusjohtajan kanssa. Kehitysehdotusten osuus perustuu vuoden aikana kirjattuun 217 ehdotukseen, joista 60 prosenttia on käytössä arjen työssä.
Hallinnolliseen työhön käytetyn ajan 90 prosentin väheneminen perustuu työajanseurantaan ennen ja jälkeen työnumeroihin ja työaikakirjauksiin tehdyn toimintatapamuutoksen.
Kehitysohjelman aikana yrityksessä ei toteutettu samanaikaisia tuotanto-, volyymi-, järjestelmä- tai henkilöstömuutoksia.
Kasvustrategia eteni yrityskauppaan
Kehitysohjelman jälkeen Akkoy Servicen kasvustrategia eteni merkittävään vaiheeseen, kun YTM-Industrial osti yhtiön osaksi teollisuuden kunnossapitopalvelujaan.
Milloin vastaava työ on hyödyllinen?
- kasvu on tehnyt johtamisen ja vastuiden erot näkyviksi
- prosessit toimivat eri tavoin henkilöstä tai työmaasta riippuen
- kehitysehdotuksia syntyy, mutta niiden käsittely ja seuranta puuttuvat
- johto haluaa yhdistää asiakaskokemuksen, työn sujuvuuden ja henkilöstön osallistumisen
Milloin tämä ei ole oikea ratkaisu?
Pitkä kehitysohjelma ei ole oikea ratkaisu, jos ongelma on yksi rajattu prosessi tai yksittäinen osaamisvaje. Silloin rajattu sprintti tai valmennus on nopeampi ja tarkoituksenmukaisempi.
Tilannekuva + Toimeenpanosprintit + Uuden toimintatavan juurtuminen · 3 vuotta · johto, työnjohto ja henkilöstö · Aloita Tilannekuvasta
Aloita todellisesta tilanteesta
Maksuttomassa 30 minuutin Tilannekeskustelussa arvioimme, tarvitseeko yritys Tilannekuvan, Toimeenpanosprintin vai pidemmän uuden toimintatavan juurtumisen kokonaisuuden.
Varaa maksuton Tilannekeskustelu