Asiakaslähtöisyys näkyy päätöksissä – 10 käytäntöä, joista kulttuurin tunnistaa

Asiakaslähtöinen organisaatiokulttuuri ei ole yhteinen asenne

Asiakaslähtöisyydestä puhutaan usein asenteena. Ajatus on houkutteleva, koska asenteesta voidaan viestiä, siitä voidaan kouluttaa ja se voidaan kirjoittaa arvoihin. Samalla organisaation päätösvalta, tavoitteet, prosessit ja mittarit voivat jatkaa entisellään.

Silloin henkilöstöä pyydetään ajattelemaan asiakasta, mutta asiakkaan tilanteen parantaminen edellyttää poikkeamista sovitusta prosessista, lupaa toiselta yksiköltä tai aikaa, jota työhön ei ole varattu. Asiakaslähtöisyyttä odotetaan ihmisiltä, vaikka järjestelmä palkitsee muunlaisesta toiminnasta.

Suomessa puhutaan sekä asiakaslähtöisyydestä että asiakaskeskeisyydestä, ja sanoja käytetään usein rinnakkain. Johtamisen kannalta niiden välille voi silti tehdä hyödyllisen eron. Asiakaslähtöisyydessä toiminta lähtee asiakkaan tarpeesta. Asiakaskeskeisyys, customer centricity, ulottaa saman periaatteen organisaation rakenteisiin: siihen, kuka saa päättää, miten työ järjestetään ja mitä mitataan. Laajempi merkitys on artikkelin lähtökohta.

Tutkimus tukee käytännön havaintoa. Homburgin ja Pflesserin monikerroksinen malli erottaa toisistaan arvot, käyttäytymisnormit, näkyvät käytännöt ja toteutuneen toiminnan. Arvoilla on merkitystä vasta, kun ne muuttuvat normeiksi ja käytännöiksi. Gebhardtin, Carpenterin ja Sherryn pitkittäinen tutkimus puolestaan osoitti, ettei markkina- ja asiakaslähtöinen kulttuuri synny yhdellä ohjelmalla. Muutos koskee organisaation identiteettiä, valtasuhteita, yhteistyötä ja tapaa oppia markkinasta.

Siksi määrittelen asiakaslähtöisen organisaatiokulttuurin näin:

ISO 23592:2021 tarkastelee palvelun erinomaisuutta johtamisen, palvelukulttuurin, henkilöstön osallistumisen ja jatkuvan kehittämisen kokonaisuutena. Näkökulma tukee artikkelin ydintä: asiakaslähtöisyys on organisaation toimintakyky, ei yksittäisen työntekijän ominaisuus.

Määritelmä siirtää huomion puheesta valintoihin. Kulttuuri näkyy erityisen kirkkaasti silloin, kun asiakkaan tarve ja organisaation totuttu tapa joutuvat ristiriitaan.

Kulttuuri paljastuu poikkeustilanteessa

Tavanomainen asiakastilanne ei vielä kerro paljon kulttuurista. Prosessi toimii, kun asiakas sopii siihen, mitä organisaatio on ennalta suunnitellut. Todellinen testi alkaa asiakkaasta, jonka tilanne ylittää yksikkörajan, vaatii harkintaa tai paljastaa ristiriidan tavoitteiden välillä.

Kuka silloin saa tehdä päätöksen? Kenellä on kokonaiskuva? Kenen tavoitteeseen asian ratkaiseminen kuuluu? Joutuuko asiakas itse yhdistämään organisaation erilliset osat?

Asiakaskokemus syntyy usein verkostossa, jossa yhden työntekijän hyvä palvelu ei riitä. Tax, McCutcheon ja Wilkinson kuvasivat palvelun toteutumisverkoston: asiakas arvioi kokonaisuutta, vaikka palvelun tuottamiseen osallistuu useita toimijoita. Yksiköittäin optimoitu työ voi näyttää sisäisesti tehokkaalta ja silti siirtää odottamista, selvittämistä ja epävarmuutta asiakkaalle.

Tuore tutkimus vie ajatuksen pidemmälle. Arkadanin, Macdonaldin ja Wilsonin yhdeksän organisaation tapaustutkimuksessa asiakaskokemuksen johtaminen rakentui kuudesta toisiaan tukevasta arvosta ja käyttäytymisnormista. Asiakkaan matkan ymmärtäminen, jatkuva parantaminen ja henkilöstön toimintavalta tuottivat oppimista. Oppiminen muuttui organisaation kyvykkyydeksi vasta, kun se kytkettiin rakenteisiin, mandaattiin ja tarkoitukseen.

Hyvä asiakaspalvelu voi siis olla yhden ihmisen ominaisuus. Asiakaslähtöinen kulttuuri on organisaation ominaisuus.

Kymmenen käytäntöä, joista asiakaslähtöisen kulttuurin tunnistaa

Käytäntöjä ei kannata käsitellä kymmenenä irrallisena neuvona. Ne muodostavat viisi muistettavaa kokonaisuutta: näkeminen, päättäminen, toimintavalta, rakenteet sekä vaikutuksesta oppiminen.

Jäsennys seuraa Johtamisen vaikutusketjua: havainto muuttuu yhteisen tulkinnan kautta päätökseksi, vastuu tekemiseksi ja tekeminen vaikutukseksi, josta organisaatio oppii. Ketju auttaa paikantamaan kohdan, jossa asiakkaan tieto lakkaa vaikuttamasta.

Näkeminen

1. Asiakkaan tilanne on tarkastelun yksikkö

Asiakaslähtöinen organisaatio ei aloita kehittämistä omasta palveluvalikoimastaan tai organisaatiokaaviostaan. Lähtökohtana on asiakkaan tilanne: mitä hän yrittää saada aikaan, missä vaiheessa eteneminen vaikeutuu ja mitä siitä seuraa.

Asiakasryhmä kertoo, kenestä puhutaan. Asiakkaan tilanne kertoo, mitä pitää ymmärtää. Ero on ratkaiseva, sillä saman ryhmän ihmiset voivat tarvita täysin erilaisia ratkaisuja.

2. Asiakastieto yhdistetään työn tietoon

Kysely, palaute ja asiakasdata kuvaavat vain osan todellisuudesta. Asiakasta lähimpänä työskentelevillä ihmisillä on tietoa tilanteista, toistuvista kysymyksistä, kiertoteistä ja kohdista, joissa prosessi pettää.

Kumpikaan tieto ei yksin riitä. Asiakaspalautteesta voi puuttua ongelman rakenteellinen syy, ja henkilöstön havainto voi perustua yksittäiseen tapaukseen. Yhteinen tulkinta syntyy, kun luvut, asiakkaiden kokemukset ja työn arjen havainnot asetetaan samaan kuvaan.

Päättäminen

3. Johto tekee näkyväksi, miten asiakastieto vaikuttaa päätökseen

Palautteen kerääminen ei vielä osoita asiakaslähtöisyyttä. Ratkaiseva kysymys kuuluu: mikä päätös tiedon vuoksi muuttui?

Johdon tehtävä on tehdä näkyväksi, mitä havaittiin, miten tieto tulkittiin, mitä päätettiin ja miksi. Myös päätös olla muuttamatta toimintaa tarvitsee perustelun. Muuten henkilöstö ja asiakkaat oppivat nopeasti, ettei tiedon antaminen johda mihinkään.

4. Asiakasvaikutus kuuluu päätöskriteereihin

Hinta, riski, tuottavuus, lainmukaisuus ja toteutettavuus ovat oikeutettuja päätöskriteerejä. Asiakkaan näkökulma ei korvaa niitä. Sen pitää olla niiden rinnalla riittävän täsmällisenä.

”Parantaa asiakaskokemusta” on liian väljä peruste. Parempi kysymys on, vähentääkö ratkaisu asiakkaan odottamista, epävarmuutta tai turhaa työtä, parantaako se oikea-aikaisuutta tai auttaako asiakasta etenemään omassa tavoitteessaan.

Toimintavalta

5. Päätösvalta on siellä, missä tilanne voidaan ratkaista

Henkilöstölle annettu vastuu ilman päätösvaltaa tuottaa turhautumista. Päätösvalta ilman yhteisiä rajoja taas tuottaa epäyhtenäistä palvelua.

Toimiva ratkaisu määrittää kolme asiaa: mitä työntekijä saa ratkaista itse, milloin tarvitaan yhteinen linjaus ja mihin vaikea tapaus viedään nopeasti. Asiakaslähtöisyys ei tarkoita rajatonta joustamista, vaan tarkoituksenmukaista harkintavaltaa.

6. Asiakkaan asia saa omistajan yli yksikkörajojen

Prosessin vaiheella voi olla vastuuhenkilö, vaikka asiakkaan kokonaisuudella ei olisi omistajaa. Silloin jokainen hoitaa oman osuutensa ja asiakas jää kantamaan siirtymien riskin.

Omistajuus tarkoittaa vastuuta siitä, että asiakkaan asia etenee alusta loppuun. Se ei edellytä kaiken työn tekemistä itse. Se edellyttää kykyä nähdä riippuvuudet, kutsua oikeat ihmiset mukaan ja varmistaa, ettei asia katoa rajapintaan.

Rakenteet ja resurssit

7. Prosessia muutetaan, kun sama este toistuu

Hyvä työntekijä voi pelastaa yhden asiakastilanteen. Asiakaslähtöinen organisaatio ei rakenna palvelua jatkuvan pelastamisen varaan.

Toistuva poikkeus on tietoa prosessista. Jos samaa virhettä korjataan, samaa tietoa etsitään tai sama lupa pyydetään yhä uudelleen, ongelma kuuluu johdon ja prosessin omistajan ratkaistavaksi. Muuten organisaatio ulkoistaa rakenteellisen puutteen tunnollisille ihmisille.

8. Aikaa ja rahaa siirretään asiakasvaikutuksen mukaan

Prioriteetti, jolle ei anneta aikaa, osaamista tai rahaa, ei ole prioriteetti. Kulttuurin ehkä rehellisin mittari löytyy kalenterista ja budjetista.

Asiakaslähtöisyys näkyy siinä, mistä organisaatio luopuu saadakseen tärkeän parannuksen toteutettua. Jokaisen uuden kehittämiskohteen rinnalla pitäisi siksi päättää, mitä lopetetaan, kevennetään tai siirretään.

Vaikutus ja oppiminen

9. Mittarit yhdistävät asiakkaan kokemuksen ja toiminnan seuraukset

Yksi suositteluluku ei kerro, miksi kokemus syntyi eikä mitä organisaation pitäisi tehdä seuraavaksi. Pelkkä sisäinen tehokkuusmittari voi puolestaan parantua samalla, kun asiakkaan vaiva kasvaa.

Hyvä mittaristo yhdistää kolme näkymää: asiakkaan etenemisen, työn toimivuuden ja liiketoiminnallisen tai yhteiskunnallisen vaikutuksen. Esimerkiksi käyttöönotossa voidaan seurata asiakkaan tarvitsemaa aikaa, epäselvien siirtymien määrää ja sitä, kuinka nopeasti palvelu tuottaa asiakkaalle tavoitellun hyödyn.

10. Oppiminen päättyy muutokseen tai tietoiseen päätökseen

Organisaatio ei opi siksi, että se kerää tietoa. Oppiminen näkyy muuttuneena toimintana, tarkentuneena päätöksenä tai perusteltuna päätöksenä jatkaa ennallaan.

Arkadanin ja kollegoiden tutkimuksessa asiakaskokemusta koskeva oppiminen institutionalisoitui, kun sillä oli toistuvat käytännöt, mandaatti ja yhteys organisaation tarkoitukseen. Satunnainen asiakaspalauteilta ei riitä. Johtamisrytmiin tarvitaan paikka, jossa asiakastieto käsitellään, valinnat tehdään ja vaikutukset tarkistetaan.

Mitä asiakaslähtöisyys ei tarkoita

Asiakkaan asettaminen päätöksenteon lähtökohdaksi ei tarkoita jokaisen toiveen toteuttamista. Asiakas ei tunne kaikkia kustannuksia, riippuvuuksia, lainsäädännön rajoja tai tulevia tarpeita. Julkisessa organisaatiossa yhden asiakkaan etu voi olla ristiriidassa yhdenvertaisuuden kanssa. Yrityksessä poikkeuksellisen palvelun kustannus voi ylittää sen tuottaman arvon.

Myös asiakaskokemuksen kehittämisellä on pimeä puolensa. Arkadanin ja kollegoiden mukaan asiakaskokemusorientaatio voi sekä vähentää että kasvattaa kustannuksia. De Keyser ja Van Vaerenbergh muistuttavat, että asiakaskokemukseen perustuva muutos epäonnistuu helposti, jos organisaatio käsittelee kokemusta erillisenä hankkeena eikä liiketoiminnan muutoksena.

Asiakaslähtöinen kulttuuri ei siis luovuta päätösvaltaa asiakkaalle. Se estää organisaatiota tekemästä päätöksiä näkemättä niiden seurauksia asiakkaalle.

Kulttuurilla ei ole yhtä oikeaa profiilia

Organisaatiokulttuurista puhutaan joskus kuin tavoite olisi löytää yksi ihanteellinen kulttuurityyppi. Hartnellin, Oun ja Kinickin 84 tutkimusta ja 94 riippumatonta otosta yhdistänyt meta-analyysi antaa varovaisemman kuvan. Erilaiset kulttuuripiirteet liittyivät eri tavoin henkilöstön asenteisiin, toiminnan tuloksiin ja taloudelliseen suorituskykyyn, eivätkä yhteydet aina vastanneet mallin oletuksia.

Asiakaslähtöisyydestä ei siksi pidä rakentaa uutta kaiken selittävää ihannetta. Sairaalan, ohjelmistoyrityksen, kunnan ja teollisen palveluyrityksen päätösrajat eivät voi olla samanlaiset. Olennaista on, että valittu toimintatapa sopii tehtävään ja että asiakkaalle syntyvä vaikutus tunnetaan.

Mistä aloittaa maanantaina

Varaa 45 minuuttia ja valitse yksi toistuva asiakastilanne, jossa eteneminen katkeaa, viivästyy tai vaatii ylimääräistä selvittämistä. Kutsu mukaan tilanteen eri vaiheissa työskentelevät ihmiset ja vastatkaa seitsemään kysymykseen:

1. Mitä asiakas yrittää saada aikaan?
2. Missä kohdassa hänen etenemisensä vaikeutuu?
3. Mitä tiedämme varmasti ja mikä on vielä tulkintaa?
4. Mikä nykyisessä päätöksessä, vastuussa tai prosessissa tuottaa esteen?
5. Kuka saa päättää korjauksesta?
6. Mitä muutamme seuraavan kahden viikon aikana?
7. Mistä asiakkaalle ja organisaatiolle näkyvä vaikutus tunnistetaan?

Älkää aloittako koko asiakaspolun uudistamisesta. Yksi todellinen tilanne paljastaa kulttuurista enemmän kuin yleinen keskustelu asiakaslähtöisyydestä.

Asiakaslähtöinen organisaatiokulttuuri tiivistetysti

• Asiakaslähtöinen kulttuuri näkyy päätöksissä, vastuissa, prosesseissa ja resurssien käytössä.
• Asiakastieto saa arvon vasta, kun se yhdistetään työn tietoon ja tulkitaan yhdessä.
• Henkilöstö tarvitsee sekä harkintavaltaa että selvät rajat.
• Toistuvat asiakasongelmat korjataan rakenteista, ei yksittäisten ihmisten venymisellä.
• Asiakkaan kokemus, työn toimivuus ja toiminnan vaikutus pitää nähdä samassa seurannassa.
• Kulttuuri muuttuu, kun oppiminen johtaa uuteen toimintaan tai perusteltuun päätökseen.

Asiakaslähtöisyys ei ole lupaus siitä, että asiakas saa aina haluamansa. Se on johdon lupaus siitä, ettei asiakkaan tilannetta sivuuteta organisaation omien rakenteiden vuoksi.

Syvennä näkökulmaa artikkelissa Asiakaslähtöisyys: tieto ei riitä, jos mikään ei muutu.