Asiakaskokemusstrategia: 10 käytäntöä asiakaslähtöiseen kulttuuriin

Asiakaskokemusstrategia määrittää, millaista kokemusta ja hyötyä organisaatio tavoittelee asiakkailleen, mitä sen saavuttaminen vaatii toiminnalta ja miten tuloksia seurataan.

Se yhdistää asiakkaan tarpeet organisaation strategisiin tavoitteisiin, johtamiseen, palveluprosesseihin ja resurssien käyttöön. Asiakaslähtöinen kulttuuri syntyy, kun nämä valinnat näkyvät toistuvasti arjen työssä. Kun asiakaskokemus, strategia ja arjen työ ohjaavat samaan suuntaan, asiakas huomaa sen ensimmäisenä.

Johtoryhmä hyväksyy asiakaskokemusstrategian usein yksimielisesti. Vuoden päästä asiakaspalaute on ennallaan, ja samat asiakkaat kertovat samoista ongelmista. Kaavan selitys löytyy yleensä rakenteesta: strategia nimeää asiakkaan, ja budjetti, kalenteri ja vastuut jakautuvat yhä yksiköittäin. Asiakkaan kokonaisuudelle ei jää omistajaa.

Tässä artikkelissa käydään läpi kymmenen käytäntöä, joilla asiakaskokemusstrategia viedään organisaation toimintaan. Käsitteen perusmääritelmän löydätte artikkelista mitä asiakaslähtöisyys tarkoittaa.

Kuka tekee asiakkaan puolesta työn, josta kukaan ei vastaa?

Asiakaskokemus syntyy usein verkostossa, jossa yhden työntekijän hyvä palvelu ei riitä. Tax, McCutcheon ja Wilkinson (2013) kuvasivat palvelun toteutumisverkoston: asiakas arvioi kokonaisuutta, vaikka palvelun tuottamiseen osallistuu useita toimijoita. Yksiköittäin optimoitu työ voi näyttää sisäisesti tehokkaalta ja silti siirtää odottamista, selvittämistä ja epävarmuutta asiakkaalle.

Tästä seuraa mekanismi, jota palautekysely tavoittaa huonosti. Kun organisaation osat eivät sovita työtään yhteen, asiakas tekee yhteensovittamisen itse. Hän soittaa uudelleen, kertoo saman asian toiselle ihmiselle, tarkistaa, onko tieto siirtynyt, ja muistuttaa luvatusta. Organisaation luvuissa tämä työ ei näy, koska asiakas tekee sen omalla ajallaan. Kutsun sitä asiakkaan näkymättömäksi työksi.

Näkymätön työ selittää, miksi asiakaskokemusstrategia jää usein paperille. Strategia tavoittelee parempaa kokemusta, ja organisaation rakenne siirtää yhteensovittamisen kustannuksen asiakkaalle. Asiakaskokemusstrategian ydin on palauttaa tämä työ organisaatiolle: kenelle se kuuluu, millä toimivallalla ja millä mittarilla.

Asiakkaalle näkymätön työ näkyy vaivana. Liiketoiminnassa se voi näkyä myöhemmin asiakaspoistumana. Poistumaluku kertoo, että asiakas lähti. Syy jää helposti selvittämättä, jos kukaan ei seuraa, montako yhteydenottoa asiakas tarvitsi saman asian hoitamiseen. Kytkentä näkymättömän työn ja poistuman välillä on oma tulkintani, ja sen suuruus selviää vain omasta asiakasdatastanne.

Miltä asiakaskeskeisen strategian käytäntöön vieminen näyttää?

Työn tuloksena syntyivät asiakaskeskeinen strategia, kuvatut palveluprosessit, asiakasraadit ja palauteseinät sekä käyttöön jäänyt jatkuvan parantamisen tapa. Asiakkaiden kokemuksille rakennettiin reitti toiminnan kehittämiseen.

Näyttö perustuu valmistuneisiin ja käyttöön otettuihin toimintamalleihin ja asiakkaan palautteeseen. Tapauksesta ei esitetä tuloslukua. Se havainnollistaa strategian toimeenpanoa pitkäjänteisenä organisaation uudistamisena. Lukekaa toteutus asiakastarinasta.

Miksi asiakaskokemusstrategia tarvitsee tuekseen toimintakulttuurin?

Asiakaslähtöisyydestä puhutaan usein asenteena. Ajatus on houkutteleva, koska asenteesta voidaan viestiä, siitä voidaan kouluttaa ja se voidaan kirjoittaa arvoihin. Samalla organisaation päätösvalta, tavoitteet, prosessit ja mittarit voivat jatkaa entisellään.

Silloin henkilöstöä pyydetään ajattelemaan asiakasta, ja asiakkaan tilanteen parantaminen edellyttää poikkeamista sovitusta prosessista, lupaa toiselta yksiköltä tai aikaa, jota työhön ei ole varattu. Asiakaslähtöisyyttä odotetaan ihmisiltä, vaikka järjestelmä palkitsee muunlaisesta toiminnasta.

Asiakasstrategia kertoo, keitä asiakkaita organisaatio palvelee ja millä lupauksella. Asiakaskokemusstrategia kertoo, millaisen kokemuksen ja hyödyn se asiakkaalle tuottaa. Asiakaslähtöinen liiketoiminta syntyy, kun molemmat näkyvät asiakaslähtöisenä toimintana arjen työssä.

Asiakaslähtöisyys ja asiakaskeskeisyys ovat osin päällekkäisiä käsitteitä. Tässä artikkelissa asiakaskeskeisyys, customer centricity, korostaa asiakkaan näkökulman ulottamista koko toimintamalliin: työn järjestämiseen, toimivaltaan, yhteistyöhön ja seurantaan. Jäsennys on artikkelin oma, ja kirjallisuudessa käsitteitä määritellään myös toisin.

Homburgin ja Pflesserin (2000) tutkimus erottaa markkinaorientoituneesta kulttuurista arvot, normit, näkyvät ilmentymät ja toiminnan. Gebhardtin, Carpenterin ja Sherryn (2006) pitkittäinen tutkimus kuvaa markkinaorientaation rakentumista kulttuurin muutoksena ja yhteisen markkinaymmärryksen muodostumisena. Tutkimuksia yhdistää kiinnostus siihen, miten organisaation toimintaa uudistetaan yksittäisten julistusten lisäksi.

Siksi määrittelen asiakaslähtöisen organisaatiokulttuurin näin:

ISO 23592:2021 kokoaa palvelun erinomaisuuden käsitteitä, periaatteita ja mallin. Sen tavoitteena on poikkeuksellisen hyvä asiakaskokemus. Standardi soveltuu yritysten lisäksi julkisiin ja voittoa tavoittelemattomiin palveluorganisaatioihin. Osallistun erinomaisen palvelun standardoinnin kansallisen asiantuntijaryhmän työskentelyyn. Tämän artikkelin käytännön jäsennys on Proinnon oma.

Määritelmä siirtää huomion puheesta valintoihin. Kulttuuri näkyy erityisen kirkkaasti silloin, kun asiakkaan tarve ja organisaation totuttu tapa joutuvat ristiriitaan.

Miksi kulttuuri paljastuu poikkeustilanteessa?

Tavanomainen asiakastilanne kertoo kulttuurista vähän. Prosessi toimii, kun asiakas sopii siihen, mitä organisaatio on ennalta suunnitellut. Todellinen testi alkaa asiakkaasta, jonka tilanne ylittää yksikkörajan, vaatii harkintaa tai paljastaa ristiriidan tavoitteiden välillä.

Kuka silloin saa tehdä päätöksen? Kenellä on kokonaiskuva? Kenen tavoitteeseen asian ratkaiseminen kuuluu? Joutuuko asiakas itse yhdistämään organisaation erilliset osat?

Arkadanin, Macdonaldin ja Wilsonin (2024) yhdeksän organisaation tapaustutkimuksessa tunnistettiin kuusi asiakaskokemuksen johtamista tukevaa arvoa ja niihin liittyviä toimintanormeja. Asiakkaan matkan ymmärtäminen, henkilöstön toimintavalta ja kokemuksen jatkuva parantaminen liittyivät oppimiseen. Rakenteet, mandaatti ja yhteinen tarkoitus tukivat opitun vakiintumista. Tutkimus tuottaa käsitteellisen mallin ja jatkotutkimuksen väitteitä. Syy-seuraussuhdetta kaikkiin organisaatioihin se ei osoita.

Hyvä asiakaspalvelu voi siis olla yhden ihmisen ominaisuus. Asiakaslähtöinen kulttuuri on organisaation ominaisuus.

Asiakaskokemusstrategia käytäntöön: kymmenen toimintatapaa

Käytännöt muodostavat viisi kokonaisuutta: asiakkaan tilanteen ymmärtäminen, strategiset valinnat, toimintavalta, rakenteet ja vaikutuksesta oppiminen. Arvioikaa niiden avulla, mitä strategiassa pitää täsmentää ja mitä organisaation työssä muuttaa.

Kymmenen kohdan jäsennys on Proinnon käytännön sovellus. Se liittyy Johtamisen vaikutusketjuun®, jossa asiakastieto yhdistyy tulkintaan, päätöksiin, vastuisiin, tekemiseen, vaikutusten arviointiin ja oppimiseen. Jäsennystä ei ole validoitu tutkimuksessa kymmenen kohdan mittarina.

Asiakkaan tilanteen ymmärtäminen

1. Asiakkaan tilanne ja tavoiteltu hyöty määritellään

Asiakaslähtöinen kehittäminen aloitetaan asiakkaan tilanteesta. Palveluvalikoima ja organisaatiokaavio tulevat vasta sen jälkeen. Kysykää, mitä asiakas yrittää saada aikaan, missä vaiheessa eteneminen vaikeutuu ja mitä siitä seuraa.

Asiakasryhmä kertoo, kenestä puhutaan. Asiakkaan tilanne kertoo, mitä pitää ymmärtää. Saman ryhmän ihmiset voivat tarvita erilaisia ratkaisuja. Määritelkää asiakashyöty riittävän tarkasti: mitä asiakas pystyy tekemään paremmin, missä tilanteessa ja mistä hän huomaa eron. Tästä tarkkuudesta syntyy asiakaslupaus, jonka organisaatio pystyy pitämään.

2. Asiakastieto yhdistetään työn tietoon

Kysely, palaute ja asiakasdata kuvaavat osan todellisuudesta. Asiakasta lähimpänä työskentelevillä ihmisillä on tietoa tilanteista, toistuvista kysymyksistä, kiertoteistä ja kohdista, joissa prosessi pettää.

Kumpikaan tieto ei yksin riitä. Asiakaspalautteesta voi puuttua ongelman rakenteellinen syy, ja henkilöstön havainto voi perustua yksittäiseen tapaukseen. Yhteinen tulkinta syntyy, kun luvut, asiakkaiden kokemukset ja työn arjen havainnot asetetaan samaan kuvaan.

Strategiset valinnat

3. Johto kytkee asiakastiedon strategisiin valintoihin

Asiakaskokemusstrategian pitää näkyä valinnoissa siitä, mille asiakkaille arvoa tuotetaan ja mitä organisaatio tekee sen eteen. Asiakastiedon perusteella voidaan esimerkiksi uudistaa palvelulupausta, muuttaa palvelun aloitusta tai priorisoida asiakkaalle kriittinen siirtymä.

Johdon tehtävä on tehdä näkyväksi, mitä havaittiin, miten tieto tulkittiin, mitä päätettiin ja miksi. Myös päätös jatkaa ennallaan tarvitsee perustelun. Muuten henkilöstö ja asiakkaat oppivat nopeasti, että tiedon antaminen jää vaille seurauksia.

4. Asiakasvaikutus kuuluu päätöskriteereihin

Hinta, riski, tuottavuus, lainmukaisuus ja toteutettavuus ovat oikeutettuja päätöskriteerejä. Asiakkaan näkökulma kulkee niiden rinnalla riittävän täsmällisenä.

”Parantaa asiakaskokemusta” on liian väljä peruste. Parempi kysymys on, vähentääkö ratkaisu asiakkaan odottamista, epävarmuutta tai turhaa työtä, parantaako se oikea-aikaisuutta ja viekö se asiakasta kohti hänen tavoitettaan.

Toimintavalta

5. Päätösvalta on siellä, missä tilanne voidaan ratkaista

Henkilöstölle annettu vastuu ilman päätösvaltaa tuottaa turhautumista. Päätösvalta ilman yhteisiä rajoja tuottaa epäyhtenäistä palvelua.

Toimiva ratkaisu määrittää kolme asiaa: mitä työntekijä saa ratkaista itse, milloin tarvitaan yhteinen linjaus ja mihin vaikea tapaus viedään nopeasti. Asiakaslähtöisyys tarkoittaa tarkoituksenmukaista harkintavaltaa, jolla on sovitut rajat.

6. Asiakkaan asia saa omistajan yli yksikkörajojen

Prosessin vaiheella voi olla vastuuhenkilö, vaikka asiakkaan kokonaisuudelta puuttuu omistaja. Silloin jokainen hoitaa oman osuutensa, ja asiakas kantaa siirtymien riskin.

Omistajuus tarkoittaa vastuuta siitä, että asiakkaan asia etenee alusta loppuun. Omistaja tekee itse vain osan työstä. Hän näkee riippuvuudet, kutsuu oikeat ihmiset mukaan ja varmistaa, että asia ylittää rajapinnan. Tässä kohdassa asiakkaan näkymätön työ palaa organisaatiolle. Asiakasrajapinta tarkoittaa niitä kohtia, joissa asiakas kohtaa organisaation, ja omistaja vastaa siitä, että asiakas kohtaa niissä yhden kokonaisuuden.

Rakenteet ja resurssit

7. Prosessia muutetaan, kun sama este toistuu

Hyvä työntekijä voi pelastaa yhden asiakastilanteen. Asiakaslähtöinen organisaatio rakentaa palvelun niin, että pelastamista tarvitaan harvoin.

Toistuva poikkeus on tietoa prosessista. Jos samaa virhettä korjataan, samaa tietoa etsitään tai sama lupa pyydetään yhä uudelleen, ongelma kuuluu johdon ja prosessin omistajan ratkaistavaksi. Muuten organisaatio ulkoistaa rakenteellisen puutteen tunnollisille ihmisille.

8. Aikaa ja rahaa siirretään asiakasvaikutuksen mukaan

Prioriteetti tarvitsee aikaa, osaamista ja rahaa. Kulttuurin rehellisin mittari löytyy kalenterista ja budjetista.

Asiakaslähtöisyys näkyy siinä, mistä organisaatio luopuu saadakseen tärkeän parannuksen toteutettua. Jokaisen uuden kehittämiskohteen rinnalla sovitaan siksi, mitä lopetetaan, kevennetään tai siirretään.

Vaikutus ja oppiminen

9. Mittarit yhdistävät asiakkaan kokemuksen ja toiminnan seuraukset

Yksi suositteluluku jättää kertomatta, miksi kokemus syntyi ja mitä organisaation kannattaa tehdä seuraavaksi. Sisäinen tehokkuusmittari voi puolestaan parantua samalla, kun asiakkaan vaiva kasvaa.

Hyvä mittaristo yhdistää kolme näkymää: asiakkaan etenemisen, työn toimivuuden ja liiketoiminnallisen tai yhteiskunnallisen vaikutuksen. Esimerkiksi käyttöönotossa voidaan seurata asiakkaan tarvitsemaa aikaa, epäselvien siirtymien määrää ja sitä, kuinka nopeasti palvelu tuottaa asiakkaalle tavoitellun hyödyn. Lisätkää mittaristoon yksi asiakkaan näkymättömän työn mittari: kuinka monta yhteydenottoa asiakas tarvitsee saman asian ratkaisemiseen.

10. Opittu uudistaa toimintamallia

Oppiminen näkyy muuttuneena toimintana, tarkentuneena päätöksenä tai perusteltuna päätöksenä jatkaa ennallaan. Tiedon kerääminen on vasta sen raaka-aine.

Johtamisrytmiin tarvitaan paikka, jossa asiakastieto käsitellään, muutokset sovitaan ja vaikutukset tarkistetaan. Kun toimintaympäristö muuttuu, arvioidaan myös strategian oletuksia: ovatko tavoiteltu asiakashyöty, palvelukanavat ja toimintamalli edelleen tarkoituksenmukaisia? Sovittakaa toimintatapaa opitun perusteella. Näin kehittämiskyky jää organisaatioon.

Kannattaako asiakaskokemukseen panostaa?

Asiakaskokemuksen kehittämisellä on kustannuksia. Arkadanin ja kollegoiden (2024) tutkimuksessa esitetään mahdollisia mekanismeja sekä kustannusten kasvulle että niiden vähenemiselle. De Keyser ja Van Vaerenbergh (2024) tarkastelevat asiakaskokemukseen perustuvaa liiketoiminnan muutosta ja sen toimeenpanon tutkimustarpeita. Hyötyjä ja toteutuksen vaatimuksia on siksi perusteltua arvioida samassa kokonaisuudessa.

Asiakkaan asettaminen päätöksenteon lähtökohdaksi tarkoittaa, että päätösten seuraukset asiakkaalle tunnetaan ennen valintaa. Päätösvalta pysyy johdolla. Asiakaslähtöinen kulttuuri estää organisaatiota tekemästä päätöksiä näkemättä niiden seurauksia asiakkaalle. Kysymystä siitä, pitääkö jokainen asiakkaan toive toteuttaa, käsittelen artikkelissa Asiakaslähtöisyys: tieto ei riitä, jos mikään ei muutu.

Onko asiakaslähtöisellä kulttuurilla yksi oikea profiili?

Organisaatiokulttuuria kehitetään joskus yhden ihanteellisen kulttuurityypin tavoitteluna. Hartnellin, Oun ja Kinickin (2011) 84 tutkimusta ja 94 riippumatonta otosta yhdistänyt meta-analyysi antaa varovaisemman kuvan. Erilaiset kulttuuripiirteet liittyivät eri tavoin henkilöstön asenteisiin, toiminnan tuloksiin ja taloudelliseen suorituskykyyn, ja yhteydet poikkesivat osin mallin oletuksista.

Asiakaslähtöisyydestä kannattaa siksi rakentaa tehtävään sopiva tapa toimia. Sairaalan, ohjelmistoyrityksen, kunnan ja teollisen palveluyrityksen päätösrajat ovat erilaiset. Olennaista on, että valittu toimintatapa sopii tehtävään ja että asiakkaalle syntyvä vaikutus tunnetaan.

Mitä asiakaskokemusstrategia muuttaa johdolle, esihenkilöille ja henkilöstölle?

• Johto nimeää asiakkaan kokonaisuudelle omistajan ja antaa hänelle toimivallan, ajan ja mittarin. Johto päättää myös, mistä luovutaan, jotta tärkein parannus saa resurssit.
• Esihenkilöt sopivat työntekijöiden kanssa harkintavallan rajat ja vievät toistuvat poikkeukset prosessin omistajalle. Heidän työnsä kevenee, kun samat tilanteet lakkaavat palaamasta heille ratkaistaviksi.
• Henkilöstö saa luvan ratkaista tavallisen tilanteen itse ja reitin, jota pitkin vaikea tilanne etenee nopeasti. Pelastamisen tarve vähenee.
• Asiakas tekee vähemmän näkymätöntä työtä: hän kertoo asiansa kerran, ja asia etenee.

Mitä maksaa, jos mitään ei tehdä?

Kun asiakaskokemusstrategia jää paperille, hinta syntyy kolmessa kohdassa:

• Johdon aika. Samat asiakasongelmat palaavat johtoryhmän käsittelyyn raportista toiseen, ja jokainen käsittely alkaa alusta.
• Esihenkilöiden ja henkilöstön aika. Asiakaspalvelu selvittää ja pahoittelee ongelmia, jotka syntyvät muualla. Sama asia hoidetaan asiakkaan kanssa useaan kertaan.
• Uudistuksen viivästys. Jokainen kuukausi ilman päätöstä siirtää asiakkaalle luvattua parannusta, ja asiakas oppii, että palautteen antaminen jää vaille seurauksia.

Esimerkkilaskelma. Oletukset: kuusi asiakaspalvelun työntekijää käyttää tunnin päivässä selvittelyyn, joka johtuu muualla syntyneistä katkoksista. Kaksi esihenkilöä käyttää kaksi tuntia viikossa samojen asiakastapausten ratkaisemiseen. Viiden hengen johtoryhmä käsittelee asiakasongelmia kaksi tuntia kuukaudessa. Vuodessa on 230 työpäivää, 46 työviikkoa ja 11 kokouskuukautta.

• henkilöstö: 6 × 1 h × 230 päivää = 1 380 tuntia × 40 € = 55 200 euroa
• esihenkilöt: 2 × 2 h × 46 viikkoa = 184 tuntia × 50 € = 9 200 euroa
• johtoryhmä: 5 × 2 h × 11 kk = 110 tuntia × 70 € = 7 700 euroa

Yhteensä 1 674 tuntia eli noin 72 100 euroa vuodessa. Laskelma osoittaa mittaluokan. Asiakkaan oma aika ja menetetyt asiakkaat eivät ole siinä mukana. Kaikkea summaa ei voi säästää, ja laskelma antaa perusteen tutkia, mikä osa selvittelystä poistuu, kun asiakkaan kokonaisuudella on omistaja.

Tuntihinnat ovat työnantajan kokonaiskustannuksia. Henkilöstön tuntihinta perustuu Tilastokeskuksen palkkarakennetilaston kokonaisansioiden keskiarvoon, 4 070 euroa kuukaudessa vuonna 2024. Vuosiansioon on lisätty lomaraha ja noin 22 prosentin sivukulut, ja summa on jaettu noin 1 600 tehollisella työtunnilla vuodessa. Tulos on noin 39 euroa, pyöristettynä 40 euroa. Se vastaa Tilastokeskuksen työvoimakustannustutkimuksen keskiarvoa 38,7 euroa tehtyä työtuntia kohti vuonna 2024. Esihenkilöille ja johtoryhmälle on oletettu korkeampi ansiotaso. Omat lukunne saatte Turhan työn laskurilla.

Onko asiakaskokemusstrategia valmis toteutettavaksi?

Valitkaa yksi strategiassa tärkeäksi nimetty asiakastilanne ja käykää läpi seuraavat kysymykset. Tarkoitus on tunnistaa, mikä estää tavoitteen toteutumisen organisaation työssä.

1. Mitä hyötyä ja kokemusta tavoittelemme tälle asiakkaalle?
2. Miten tavoite liittyy organisaation strategiaan ja perustehtävään?
3. Mikä tieto tukee valintaa ja mikä on vielä oletusta?
4. Mitä prosessia, johtamiskäytäntöä tai yhteistyötä pitää muuttaa?
5. Kuka omistaa kokonaisuuden, ja riittävätkö hänen toimivaltansa ja resurssinsa?
6. Millä rajatulla kokeilulla toimivuus varmistetaan?
7. Miten asiakkaan hyöty, työn toimivuus ja tulos tarkistetaan, ja milloin toimintatapaa arvioidaan uudelleen?

Kirjatkaa valitulle muutokselle omistaja, ensimmäinen toteutusaskel ja tarkistusajankohta. Jos tavoite jää epäselväksi, palatkaa asiakkaan tilanteeseen ja strategiseen tarkoitukseen ennen laajempaa toteutusta.

Miten asiakaslähtöinen tapa jää käyttöön?

Asiakaskokemus paranee monessa organisaatiossa hetkeksi. Vanha tapa palaa, kun kiire kasvaa tai vastuuhenkilö vaihtuu. Uusi tapa pysyy käytössä, kun tuki jatkuu käyttöönoton ajan ja muutos näkyy sekä käytännössä että ajattelussa:

• Monipuolinen tuki käyttöönoton ajan. Lyhyet tarkistukset asiakkaan kokonaisuuden omistajan kanssa, palaute jokaisen kokeilun jälkeen ja sovittu kohta, jossa johto päättää jatkosta.
• Ajattelun ja käytännön muutos. Uusi asiakashavainto käsitellään sovitulla tavalla myös ilman ohjausta, ja toistuva poikkeus viedään prosessin omistajalle ennen kuin siitä tulee tapa.

Lisäksi juurtumisen tueksi voitte valita kaksi osaa:

• Varjo-osallistumiset. Olemme mukana niissä kokouksissa, joissa asiakastietoa käsitellään, ja havainnoimme, ohjaako tieto päätöksiä.
• Henkilöstön kautta tehty varmistus. Henkilöstöltä kysytään ennen muutosta ja sen jälkeen, onko asiakkaan asian vieminen loppuun helpompaa ja näkyykö muutos asiakkaalle.

Valitsette lisätuen erikseen, ja sen laajuus kirjataan kirjalliseen ehdotukseen. Lukekaa lisää uuden toimintatavan juurtumisesta.

Mitä asiakaskokemusstrategia kertoo organisaation uudistumiskyvystä?

Oma tulkintani on, että asiakaskokemusstrategian onnistumisen näkee siitä, kuinka paljon asiakkaan näkymätöntä työtä organisaatio on ottanut itselleen. Palautekysely mittaa tyytyväisyyttä. Yhteydenottojen määrä saman asian ratkaisemiseksi mittaa, kuka tekee yhteensovittamisen.

Asiakas hyötyy, kun hänen ei tarvitse tuntea organisaatiokaaviota saadakseen asiansa hoidettua. Asiakaslähtöisyys liiketoiminnassa näkyy silloin pysyvinä asiakkuuksina ja siinä, että palvelua voi suositella ilman varauksia. Organisaation uudistumiskyky kasvaa, kun jokainen toistuva poikkeus muuttuu tiedoksi prosessista ja omistaja korjaa sen. Minun osuuteni on tehdä näkymätön työ näkyväksi, nimetä sille omistaja johdon kanssa ja varmistaa, että korjaus pysyy käytössä.

Asiakaskokemusstrategian toimeenpano tiivistetysti

• Asiakaslähtöinen kulttuuri näkyy päätöksissä, vastuissa, prosesseissa ja resurssien käytössä.
• Asiakastieto saa arvon, kun se yhdistetään työn tietoon ja tulkitaan yhdessä.
• Henkilöstö tarvitsee sekä harkintavaltaa että selvät rajat.
• Toistuvat asiakasongelmat korjataan rakenteista. Yksittäisten ihmisten venyminen peittää ne.
• Asiakkaan kokemus, työn toimivuus ja toiminnan vaikutus kuuluvat samaan seurantaan.
• Kulttuuri muuttuu, kun oppiminen johtaa uuteen toimintaan tai perusteltuun päätökseen.

Asiakaslähtöisyys on johdon lupaus siitä, että asiakkaan tilanne otetaan huomioon myös silloin, kun organisaation omat rakenteet kulkevat toiseen suuntaan.

Kun asiakaskokemusstrategia pitää viedä toimintaan

Asiakaskokemus ja palvelujen uudistaminen kokoaa aiheeseen liittyvän osaamisen ja reitit Proinnon palveluihin.

Kun tavoite on selvä ja yksi toimintamalli pitää uudistaa, Toimeenpanosprintti vie muutoksen kokeiluun ja käyttöön. Kun malli on jo rakennettu ja käytännöt vaihtelevat, Uuden toimintatavan juurtuminen kohdistuu käyttöönoton esteisiin ja organisaation omaan seurantaan. Kun tarve on selvä, pyytäkää tarjous.

Rajatkaa ajankohtainen tilanteenne maksuttomassa 30 minuutin Tilannekeskustelussa.

Usein kysyttyä asiakaskokemusstrategiasta

Asiakaskokemusstrategia toteutuu, kun asiakkaan ei enää tarvitse sovittaa organisaation osia yhteen itse.