Miksi johtamiskoulutus ei aina muuta johtamista?

Kuulin tämän kysymyksen koulutuksessa.

Kysymys on ajankohtainen, kun organisaatioissa päätetään ensi vuoden johtamisen kehittämisestä. Ennen uuden johtamis- tai esihenkilökoulutuksen hankkimista kannattaa selvittää, mikä edellisen vaikutuksista jäi puuttumaan.

Koulutuksen onnistumisella on kolme tasoa

Koulutuksen onnistumisesta voidaan puhua kolmella eri tasolla. Esihenkilö on oppinut uuden taidon. Hän käyttää sitä työssään. Uusi toimintatapa parantaa johtamista ja auttaa ihmisiä onnistumaan työssään.

Tasot eivät seuraa toisiaan automaattisesti. Opittu taito voi jäädä käyttämättä, ja käytössä oleva toimintatapa voi jäädä ilman tavoiteltua hyötyä.

Kun opittu ei pääse työhön

Havainnollistava esimerkki. Esihenkilö voi oppia antamaan henkilöstölle enemmän vastuuta ja itsenäistä päätösvaltaa. Koulutuksessa harjoiteltu toimintatapa voi olla hänelle täysin selvä.

Työpaikalla päätökset kulkevat silti entiseen tapaan hänen kauttaan. Syynä voi olla epäselvä päätösvalta, johdon odotukset tai käytäntö, jossa poikkeamat edellyttävät aina esihenkilön hyväksyntää.

Lisäkoulutus ei yksin ratkaise näitä esteitä.

Ilmiö tunnetaan myös tutkimuksessa. Michael Beer, Magnus Finnström ja Derek Schrader (2016) tarkastelivat Harvard Business Schoolin työpaperissa yritysten koulutusinvestointeja. Heidän johtopäätöksensä mukaan useimmat yritykset eivät onnistu muuttamaan koulutuksessa opittua yksilöiden ja organisaation toiminnaksi eivätkä paremmaksi taloudelliseksi tulokseksi.

Aloita siitä, mikä työssä tarvitsee muutosta

Johtamisen kehittäminen kannattaa aloittaa tutkimalla, mikä työssä todella tarvitsee muutosta. Mitä esihenkilön pitää pystyä tekemään toisin? Mikä nykyisessä johtamisessa estää sitä? Ja mitä muutoksen pitää mahdollistaa henkilöstölle tai asiakkaalle?

Vasta silloin tiedetään, mitä kannattaa kouluttaa ja mitä muuta organisaatiossa täytyy muuttaa.

Oppiminen kytketään työhön heti

Kun koulutuksella tavoitellaan muutosta johtamiseen, opittua kokeillaan todellisissa työtilanteissa jo valmennuksen aikana. Oppiminen ja muutos syntyvät samassa työssä. Esihenkilö kokeilee uutta toimintatapaa omassa työssään, ja kokemukset käsitellään seuraavalla kerralla.

Tämä edellyttää tavoitteellisempaa kouluttamista. Jokaiselle valmennuskerralle sovitaan, mitä osallistujat kokeilevat työssään ennen seuraavaa kertaa ja mistä huomataan, että kokeilu toimi. Koulutuksen sisältö valitaan sen mukaan, mitä työssä tarvitaan, ja harjoittelu tehdään organisaation omilla tilanteilla.

Henkilöstöltä selvitetään, mitä esihenkilön toiminnassa muuttui ja helpottiko muutos työn tekemistä. Jos uusi toimintatapa ei toimi odotetusti, selvitetään miksi.

Tarvitaanko lisää harjoittelua, muutoksia yhteisiin käytäntöihin vai johdon päätöksiä, joita esihenkilö ei voi tehdä yksin?

Ylimmän johdon toiminta tulee tarkasteltavaksi

Tässä myös ylimmän johdon oma toiminta tulee tarkasteltavaksi. Jos esihenkilöitä valmennetaan jakamaan vastuuta, mutta johto edellyttää edelleen kaikkien ratkaisujen hyväksyttämistä, koulutuksessa opittu ja organisaation todelliset odotukset ovat ristiriidassa.

Kun johto selkeyttää päätösvaltaa ja omia odotuksiaan samaan aikaan kuin esihenkilöt harjoittelevat, opitulle syntyy tila arjessa.

Kenen kanssa kehitetään?

Tulokseen vaikuttaa myös se, keitä kehittämiseen otetaan mukaan. Henkilöstön havaintojen viemisestä päätöksiksi kerron tarkemmin artikkelissa Yhdessä kehittäminen vie havainnot päätöksiksi.

Olen parikymmentä vuotta koonnut kehittämistä ja uudistusta tekemään tarkoituksella sekoitetun joukon. Kokoonpano valitaan tilanteen ja tavoitteen mukaan.

Organisaation omassa kehittämisessä ryhmät kootaan eri tehtävistä, rooleista, tehtävätasoilta ja toimipisteistä. Johto ja työntekijät työskentelevät samoissa ryhmissä. Osallistujat yllättyvät joka kerta siitä, kuinka paljon he oppivat toisiltaan ja kuinka samanlaisia haasteet eri puolilla organisaatiota ovat. Toisessa toimipisteessä on usein jo ratkaistu asia, joka toisella on vielä kesken. Kun mukana ovat myös ne, joilla on valta poistaa esteitä, kehittäminen ei pysähdy esihenkilön toimivallan rajalle.

Uudistuksessa joukkoa voi laajentaa myös organisaation ulkopuolelle: potentiaalisiin asiakkaisiin, toisen alan osaajiin ja opiskelijoihin. Siitä kerron tarkemmin artikkelissa Innovaatiotoiminta: miksi uudistukseen kannattaa kutsua myös ulkopuolisia?

Miten vaikuttavuutta arvioidaan?

Osallistujapalaute ja opitun taidon arviointi kertovat vain ensimmäisestä tasosta. Vaikuttavuudesta tarvitaan tietoa siitä, onko toimintatapa otettu käyttöön ja mitä sen seurauksena on muuttunut.

Henkilöstön kokemukset ovat tässä välttämättömiä. Esihenkilö voi kertoa muuttaneensa johtamistaan, mutta vasta työn arjesta saadaan tietoa siitä, miten muutos näkyy johdettaville. Tavoitellun hyödyn toteutumista arvioidaan lisäksi siihen sopivilla havainnoilla ja mittareilla.

Kaikelta oppimiselta ei pidä vaatia välitöntä muutosta työssä. Tulevaan tehtävään tai uuteen tilanteeseen valmistautuminen on itsessään arvokasta. Silloin onnistumista arvioidaan valmiuden vahvistumisena.

Kun tavoitteena on muuttaa johtamista, ratkaiseva kysymys on, mitä esihenkilö oppi ja pystyykö hän käyttämään oppimaansa. Syntyykö siitä tavoiteltua hyötyä henkilöstölle, asiakkaalle ja organisaatiolle?

Näiden erottaminen auttaa myös päättämään, mihin seuraavat kehittämiseurot kannattaa käyttää.

Kysymykset ennen seuraavaa kehittämispäätöstä

• Mitä esihenkilöiden pitää pystyä tekemään toisin, ja mitä se mahdollistaa henkilöstölle tai asiakkaalle?
• Mikä nykyisessä päätösvallassa, käytännöissä tai johdon odotuksissa estää sitä?
• Mitä osallistujat kokeilevat omassa työssään jo valmennuksen aikana?
• Keitä kehittämiseen otetaan mukaan eri tehtävistä, eri tasoilta ja tarvittaessa oman alan ulkopuolelta?
• Mistä henkilöstö huomaa, että johtaminen muuttui?

Nina Viskuri
Strateginen neuvonantaja ja organisaation uudistumisen asiantuntija
Toimitusjohtaja, Proinno Oy

Lähde

• Beer, M., Finnström, M. & Schrader, D. (2016). The Great Training Robbery. Harvard Business School Working Paper 16-121.