Asiakaskokemusstrategia: 10 käytäntöä asiakaslähtöiseen kulttuuriin

Asiakaskokemusstrategia määrittää, millaista kokemusta ja hyötyä organisaatio tavoittelee asiakkailleen, mitä sen saavuttaminen vaatii toiminnalta ja miten tuloksia seurataan.

Se yhdistää asiakkaan tarpeet organisaation strategisiin tavoitteisiin, johtamiseen, palveluprosesseihin ja resurssien käyttöön. Asiakaslähtöinen kulttuuri syntyy, kun nämä valinnat näkyvät toistuvasti arjen työssä.

Tässä artikkelissa käydään läpi kymmenen käytäntöä, joilla asiakaskokemusstrategia viedään organisaation toimintaan. Jos etsit käsitteen perusmääritelmää, lue ensin mitä asiakaslähtöisyys tarkoittaa.

Eduro vei asiakaskeskeisen strategian käytäntöön

Asiakaskokemusstrategia tarvitsee tuekseen toimintakulttuurin

Asiakaslähtöisyydestä puhutaan usein asenteena. Ajatus on houkutteleva, koska asenteesta voidaan viestiä, siitä voidaan kouluttaa ja se voidaan kirjoittaa arvoihin. Samalla organisaation päätösvalta, tavoitteet, prosessit ja mittarit voivat jatkaa entisellään.

Silloin henkilöstöä pyydetään ajattelemaan asiakasta, mutta asiakkaan tilanteen parantaminen edellyttää poikkeamista sovitusta prosessista, lupaa toiselta yksiköltä tai aikaa, jota työhön ei ole varattu. Asiakaslähtöisyyttä odotetaan ihmisiltä, vaikka järjestelmä palkitsee muunlaisesta toiminnasta.

Asiakaslähtöisyys ja asiakaskeskeisyys ovat osin päällekkäisiä käsitteitä. Tässä artikkelissa asiakaskeskeisyys, customer centricity, korostaa asiakkaan näkökulman ulottamista koko toimintamalliin: työn järjestämiseen, toimivaltaan, yhteistyöhön ja seurantaan. Tämä on artikkelissa käytetty jäsennys, ei käsitteiden ainoa mahdollinen määritelmä.

Homburgin ja Pflesserin tutkimus erottaa markkinaorientoituneesta kulttuurista arvot, normit, näkyvät ilmentymät ja toiminnan. Gebhardtin, Carpenterin ja Sherryn pitkittäinen tutkimus puolestaan kuvaa markkinaorientaation rakentumista kulttuurin muutoksena ja yhteisen markkinaymmärryksen muodostumisena. Näitä tutkimuksia yhdistää kiinnostus siihen, miten organisaation toimintaa uudistetaan yksittäisten julistusten lisäksi.

Siksi määrittelen asiakaslähtöisen organisaatiokulttuurin näin:

ISO 23592:2021 kokoaa palvelun erinomaisuuden käsitteitä, periaatteita ja mallin. Sen tavoitteena on poikkeuksellisen hyvä asiakaskokemus. Standardi soveltuu yritysten lisäksi julkisiin ja voittoa tavoittelemattomiin palveluorganisaatioihin.

Määritelmä siirtää huomion puheesta valintoihin. Kulttuuri näkyy erityisen kirkkaasti silloin, kun asiakkaan tarve ja organisaation totuttu tapa joutuvat ristiriitaan.

Kulttuuri paljastuu poikkeustilanteessa

Tavanomainen asiakastilanne ei vielä kerro paljon kulttuurista. Prosessi toimii, kun asiakas sopii siihen, mitä organisaatio on ennalta suunnitellut. Todellinen testi alkaa asiakkaasta, jonka tilanne ylittää yksikkörajan, vaatii harkintaa tai paljastaa ristiriidan tavoitteiden välillä.

Kuka silloin saa tehdä päätöksen? Kenellä on kokonaiskuva? Kenen tavoitteeseen asian ratkaiseminen kuuluu? Joutuuko asiakas itse yhdistämään organisaation erilliset osat?

Asiakaskokemus syntyy usein verkostossa, jossa yhden työntekijän hyvä palvelu ei riitä. Tax, McCutcheon ja Wilkinson kuvasivat palvelun toteutumisverkoston: asiakas arvioi kokonaisuutta, vaikka palvelun tuottamiseen osallistuu useita toimijoita. Yksiköittäin optimoitu työ voi näyttää sisäisesti tehokkaalta ja silti siirtää odottamista, selvittämistä ja epävarmuutta asiakkaalle.

Arkadanin, Macdonaldin ja Wilsonin yhdeksän organisaation tapaustutkimuksessa tunnistettiin kuusi asiakaskokemuksen johtamista tukevaa arvoa ja niihin liittyviä toimintanormeja. Asiakkaan matkan ymmärtäminen, henkilöstön toimintavalta ja kokemuksen jatkuva parantaminen liittyivät oppimiseen. Rakenteet, mandaatti ja yhteinen tarkoitus tukivat opitun vakiintumista. Tutkimus tuottaa käsitteellisen mallin ja jatkotutkimuksen väitteitä, ei syy-seurausnäyttöä kaikille organisaatioille.

Hyvä asiakaspalvelu voi siis olla yhden ihmisen ominaisuus. Asiakaslähtöinen kulttuuri on organisaation ominaisuus.

Asiakaskokemusstrategia käytäntöön: kymmenen toimintatapaa

Käytännöt muodostavat viisi kokonaisuutta: asiakkaan tilanteen ymmärtäminen, strategiset valinnat, toimintavalta, rakenteet sekä vaikutuksesta oppiminen. Arvioi niiden avulla, mitä strategiassa pitää täsmentää ja mitä organisaation työssä muuttaa.

Alla oleva kymmenen kohdan jäsennys on Proinnon käytännön sovellus. Se liittyy Johtamisen vaikutusketjuun®, jossa asiakastieto yhdistyy tulkintaan, päätöksiin, vastuisiin, tekemiseen, vaikutusten arviointiin ja oppimiseen. Kyse ei ole tieteellisesti validoidusta kymmenen kohdan mittarista.

Asiakkaan tilanteen ymmärtäminen

1. Asiakkaan tilanne ja tavoiteltu hyöty määritellään

Asiakaslähtöinen organisaatio ei aloita kehittämistä omasta palveluvalikoimastaan tai organisaatiokaaviostaan. Lähtökohtana on asiakkaan tilanne: mitä hän yrittää saada aikaan, missä vaiheessa eteneminen vaikeutuu ja mitä siitä seuraa.

Asiakasryhmä kertoo, kenestä puhutaan. Asiakkaan tilanne kertoo, mitä pitää ymmärtää. Saman ryhmän ihmiset voivat tarvita erilaisia ratkaisuja. Määritelkää tavoite riittävän tarkasti: mitä asiakas pystyy tekemään paremmin, missä tilanteessa ja mistä hän huomaa eron?

2. Asiakastieto yhdistetään työn tietoon

Kysely, palaute ja asiakasdata kuvaavat vain osan todellisuudesta. Asiakasta lähimpänä työskentelevillä ihmisillä on tietoa tilanteista, toistuvista kysymyksistä, kiertoteistä ja kohdista, joissa prosessi pettää.

Kumpikaan tieto ei yksin riitä. Asiakaspalautteesta voi puuttua ongelman rakenteellinen syy, ja henkilöstön havainto voi perustua yksittäiseen tapaukseen. Yhteinen tulkinta syntyy, kun luvut, asiakkaiden kokemukset ja työn arjen havainnot asetetaan samaan kuvaan.

Strategiset valinnat

3. Johto kytkee asiakastiedon strategisiin valintoihin

Asiakaskokemusstrategian pitää näkyä valinnoissa siitä, mille asiakkaille arvoa tuotetaan ja mitä organisaatio tekee sen eteen. Asiakastiedon perusteella voidaan esimerkiksi uudistaa palvelulupausta, muuttaa palvelun aloitusta tai priorisoida asiakkaalle kriittinen siirtymä.

Johdon tehtävä on tehdä näkyväksi, mitä havaittiin, miten tieto tulkittiin, mitä päätettiin ja miksi. Myös päätös olla muuttamatta toimintaa tarvitsee perustelun. Muuten henkilöstö ja asiakkaat oppivat nopeasti, ettei tiedon antaminen johda mihinkään.

4. Asiakasvaikutus kuuluu päätöskriteereihin

Hinta, riski, tuottavuus, lainmukaisuus ja toteutettavuus ovat oikeutettuja päätöskriteerejä. Asiakkaan näkökulma ei korvaa niitä. Sen pitää olla niiden rinnalla riittävän täsmällisenä.

”Parantaa asiakaskokemusta” on liian väljä peruste. Parempi kysymys on, vähentääkö ratkaisu asiakkaan odottamista, epävarmuutta tai turhaa työtä, parantaako se oikea-aikaisuutta tai viekö se asiakasta kohti hänen tavoitettaan.

Toimintavalta

5. Päätösvalta on siellä, missä tilanne voidaan ratkaista

Henkilöstölle annettu vastuu ilman päätösvaltaa tuottaa turhautumista. Päätösvalta ilman yhteisiä rajoja taas tuottaa epäyhtenäistä palvelua.

Toimiva ratkaisu määrittää kolme asiaa: mitä työntekijä saa ratkaista itse, milloin tarvitaan yhteinen linjaus ja mihin vaikea tapaus viedään nopeasti. Asiakaslähtöisyys ei tarkoita rajatonta joustamista, vaan tarkoituksenmukaista harkintavaltaa.

6. Asiakkaan asia saa omistajan yli yksikkörajojen

Prosessin vaiheella voi olla vastuuhenkilö, vaikka asiakkaan kokonaisuudelta puuttuu omistaja. Silloin jokainen hoitaa oman osuutensa ja asiakas jää kantamaan siirtymien riskin.

Omistajuus tarkoittaa vastuuta siitä, että asiakkaan asia etenee alusta loppuun. Se ei edellytä kaiken työn tekemistä itse. Se edellyttää kykyä nähdä riippuvuudet, kutsua oikeat ihmiset mukaan ja varmistaa, ettei asia katoa rajapintaan.

Rakenteet ja resurssit

7. Prosessia muutetaan, kun sama este toistuu

Hyvä työntekijä voi pelastaa yhden asiakastilanteen. Asiakaslähtöinen organisaatio ei rakenna palvelua jatkuvan pelastamisen varaan.

Toistuva poikkeus on tietoa prosessista. Jos samaa virhettä korjataan, samaa tietoa etsitään tai sama lupa pyydetään yhä uudelleen, ongelma kuuluu johdon ja prosessin omistajan ratkaistavaksi. Muuten organisaatio ulkoistaa rakenteellisen puutteen tunnollisille ihmisille.

Awitan taloushallinnon prosessityössä koko kymmenen hengen henkilöstö osallistui vuoden mittaiseen kehittämiseen. Uuden asiakkaan aloitus, kirjanpidon ja palkkahallinnon työnkulut sekä käyttöönoton vastuut kuvattiin yhteisiksi toimintamalleiksi. Asiakastarina koskee ennen Awitan Rantalaiseen liittymistä tehtyä työtä.

8. Aikaa ja rahaa siirretään asiakasvaikutuksen mukaan

Prioriteetti, jolle ei anneta aikaa, osaamista tai rahaa, ei ole prioriteetti. Kulttuurin ehkä rehellisin mittari löytyy kalenterista ja budjetista.

Asiakaslähtöisyys näkyy siinä, mistä organisaatio luopuu saadakseen tärkeän parannuksen toteutettua. Jokaisen uuden kehittämiskohteen rinnalla sovitaan siksi, mitä lopetetaan, kevennetään tai siirretään.

Vaikutus ja oppiminen

9. Mittarit yhdistävät asiakkaan kokemuksen ja toiminnan seuraukset

Yksi suositteluluku ei kerro, miksi kokemus syntyi eikä mitä organisaation on tarpeen tehdä seuraavaksi. Pelkkä sisäinen tehokkuusmittari voi puolestaan parantua samalla, kun asiakkaan vaiva kasvaa.

Hyvä mittaristo yhdistää kolme näkymää: asiakkaan etenemisen, työn toimivuuden ja liiketoiminnallisen tai yhteiskunnallisen vaikutuksen. Esimerkiksi käyttöönotossa voidaan seurata asiakkaan tarvitsemaa aikaa, epäselvien siirtymien määrää ja sitä, kuinka nopeasti palvelu tuottaa asiakkaalle tavoitellun hyödyn.

10. Opittu uudistaa toimintamallia

Organisaatio ei opi siksi, että se kerää tietoa. Oppiminen näkyy muuttuneena toimintana, tarkentuneena päätöksenä tai perusteltuna päätöksenä jatkaa ennallaan.

Johtamisrytmiin tarvitaan paikka, jossa asiakastieto käsitellään, muutokset sovitaan ja vaikutukset tarkistetaan. Kun toimintaympäristö muuttuu, arvioidaan myös strategian oletuksia: ovatko tavoiteltu asiakashyöty, palvelukanavat ja toimintamalli edelleen tarkoituksenmukaisia? Sovittakaa toimintatapaa opitun perusteella. Näin kehittämiskyky jää organisaatioon.

Mitä asiakaslähtöisyys ei tarkoita

Asiakkaan asettaminen päätöksenteon lähtökohdaksi ei tarkoita jokaisen toiveen toteuttamista. Asiakas ei tunne kaikkia kustannuksia, riippuvuuksia, lainsäädännön rajoja tai tulevia tarpeita. Julkisessa organisaatiossa yhden asiakkaan etu voi olla ristiriidassa yhdenvertaisuuden kanssa. Yrityksessä poikkeuksellisen palvelun kustannus voi ylittää sen tuottaman arvon.

Asiakaskokemuksen kehittämisellä on myös kustannuksia. Arkadanin ja kollegoiden tutkimuksessa esitetään mahdollisia mekanismeja sekä kustannusten kasvulle että niiden vähenemiselle. De Keyser ja Van Vaerenbergh tarkastelevat asiakaskokemukseen perustuvaa liiketoiminnan muutosta ja sen toimeenpanon tutkimustarpeita. Hyötyjä ja toteutuksen vaatimuksia on siksi perusteltua arvioida samassa kokonaisuudessa.

Asiakaslähtöinen kulttuuri ei siis luovuta päätösvaltaa asiakkaalle. Se estää organisaatiota tekemästä päätöksiä näkemättä niiden seurauksia asiakkaalle.

Kulttuurilla ei ole yhtä oikeaa profiilia

Organisaatiokulttuuria kehitetään joskus yhden ihanteellisen kulttuurityypin tavoitteluna. Hartnellin, Oun ja Kinickin 84 tutkimusta ja 94 riippumatonta otosta yhdistänyt meta-analyysi antaa varovaisemman kuvan. Erilaiset kulttuuripiirteet liittyivät eri tavoin henkilöstön asenteisiin, toiminnan tuloksiin ja taloudelliseen suorituskykyyn, eivätkä yhteydet aina vastanneet mallin oletuksia.

Asiakaslähtöisyydestä ei siksi pidä rakentaa uutta kaiken selittävää ihannetta. Sairaalan, ohjelmistoyrityksen, kunnan ja teollisen palveluyrityksen päätösrajat eivät voi olla samanlaiset. Olennaista on, että valittu toimintatapa sopii tehtävään ja että asiakkaalle syntyvä vaikutus tunnetaan.

Tarkista, onko asiakaskokemusstrategia valmis toteutettavaksi

Valitkaa yksi strategiassa tärkeäksi nimetty asiakastilanne ja käykää läpi seuraavat kysymykset. Tarkoitus on tunnistaa, mikä estää tavoitteen toteutumisen organisaation työssä.

1. Mitä hyötyä ja kokemusta tavoittelemme tälle asiakkaalle?
2. Miten tavoite liittyy organisaation strategiaan ja perustehtävään?
3. Mikä tieto tukee valintaa ja mikä on vielä oletusta?
4. Mitä prosessia, johtamiskäytäntöä tai yhteistyötä pitää muuttaa?
5. Kuka omistaa kokonaisuuden, ja riittävätkö hänen toimivaltansa ja resurssinsa?
6. Millä rajatulla kokeilulla toimivuus varmistetaan?
7. Miten asiakkaan hyöty, työn toimivuus ja tulos tarkistetaan, ja milloin toimintatapaa arvioidaan uudelleen?

Kirjatkaa valitulle muutokselle omistaja, ensimmäinen toteutusaskel ja tarkistusajankohta. Jos tavoite jää epäselväksi, palatkaa asiakkaan tilanteeseen ja strategiseen tarkoitukseen ennen laajempaa toteutusta.

Asiakaskokemusstrategian toimeenpano tiivistetysti

• Asiakaslähtöinen kulttuuri näkyy päätöksissä, vastuissa, prosesseissa ja resurssien käytössä.
• Asiakastieto saa arvon vasta, kun se yhdistetään työn tietoon ja tulkitaan yhdessä.
• Henkilöstö tarvitsee sekä harkintavaltaa että selvät rajat.
• Toistuvat asiakasongelmat korjataan rakenteista, ei yksittäisten ihmisten venymisellä.
• Asiakkaan kokemus, työn toimivuus ja toiminnan vaikutus pitää nähdä samassa seurannassa.
• Kulttuuri muuttuu, kun oppiminen johtaa uuteen toimintaan tai perusteltuun päätökseen.

Asiakaslähtöisyys ei ole lupaus siitä, että asiakas saa aina haluamansa. Se on johdon lupaus siitä, ettei asiakkaan tilannetta sivuuteta organisaation omien rakenteiden vuoksi.

Syvennä näkökulmaa artikkelissa Asiakaslähtöisyys: tieto ei riitä, jos mikään ei muutu.

Usein kysyttyä asiakaskokemusstrategiasta