Tuccabaja yhtenäisti yhdeksän toimipisteen johtamisen ja myynnin
Tuccabaja Company Oy yhtenäisti yhdeksän toimipisteen johtamisen, vastuut, asiakaspalvelun ja myyntikäytännöt kolmen vuoden kehitysohjelmassa. Oman myyntiseurannan mukaan pienet, tarkoin suunnitellut muutokset toivat yli 300 000 euroa lisämyyntiä.
Tuccabaja Company Oy yhtenäisti yhdeksän toimipisteen johtamista, vastuita, asiakaspalvelua ja myyntiä. Noin 50 henkilön lappilaisyrityksessä strategia muutettiin kolmen vuoden aikana yhteisiksi käytännöiksi. Tuccabajan oman myyntiseurannan mukaan pienet, tarkoin suunnitellut muutokset asiakaskohtaamisissa toivat yli 300 000 euroa lisämyyntiä.
Kyse ei ollut yksittäisestä myyntikampanjasta. Samalla selkeytettiin johdon ja esihenkilöiden vastuita, uudistettiin palvelupolkuja, vahvistettiin henkilöstön osallistumista ja sovittiin, miten yhteisiä toimintatapoja johdetaan eri toimipisteissä.
Lähtötilanne: kasvu sitoi johdon operatiiviseen työhön
Tuccabaja Company Oy on Lapissa toimiva, noin 50 työntekijän kauneus- ja hyvinvointipalvelujen ketju. Yritys on toiminut alalla 20 vuotta, ja sillä on yhdeksän toimipistettä. Yrityksellä oli vahva asema ja halu kasvaa, mutta eri toimipisteiden johtaminen, henkilöstön osallistuminen ja asiakaspalvelun käytännöt eivät muodostaneet riittävän yhtenäistä kokonaisuutta.
Johdon ajankäytön kartoituksessa havaittiin, että 90 prosenttia ajasta kului päivittäisiin operatiivisiin tehtäviin. Esihenkilöiden vastuut ja päätösvallan rajat kaipasivat selkeyttä. Myynnin toimintatapa, palvelupolut ja markkinointiin osallistuminen vaihtelivat toimipisteittäin.
Strateginen kysymys oli käytännöllinen: miten kasvuun tarvittava suunta muutetaan toimintatavaksi, joka ei ole jatkuvasti omistajajohdon varassa?
Miten strategia vietiin arkeen?
Tilannekuva tehtiin näkyväksi
Johdon ajankäyttö, vastuut, päätöksenteon rajat, henkilöstön kokemukset ja asiakaspolun katkokset koottiin samaan tarkasteluun. Näin kehittämisen kohteet voitiin rajata havaintojen eikä oletusten perusteella.
Johtamisen vastuut selkeytettiin
Omistajajohdon, esihenkilöiden ja henkilöstön vastuita täsmennettiin. Esihenkilöille rakennettiin käytännöt tiimien johtamiseen, palautteeseen ja päätösten viemiseen arkeen.
Asiakaspalvelu ja myynti yhdistettiin
Palvelupolkuja tarkasteltiin asiakkaan etenemisen kautta, myyntikäytäntöjä yhtenäistettiin toimipisteiden välillä ja myynti- ja markkinointiosaamista vahvistettiin. Yksi täsmällinen lisämyyntilause harjoiteltiin henkilöstön kanssa osaksi palvelutilannetta.
Yhteiset käytännöt vietiin toimipisteisiin
Johtamisen, asiakaspalvelun, myynnin ja markkinoinnin toimintatapoja harjoiteltiin käytännössä. Etenemistä seurattiin yhdessä, jotta muutos ei jäänyt yksittäisten koulutuspäivien varaan.
Mitä saatiin aikaan ja millä keinoin?
Lisämyyntiä kolmen vuoden aikana
Tuccabajan oman myyntiseurannan mukaan lisämyynti syntyi pienistä, tarkoin suunnitelluista muutoksista asiakaskohtaamisessa. Keskeisin oli yksi täsmällinen lisämyyntilause, joka harjoiteltiin henkilöstön kanssa osaksi palvelutilannetta. Sen rinnalla yhtenäistettiin myyntikäytännöt toimipisteiden välillä ja vahvistettiin myynti- ja markkinointiosaamista.
Johdon ajankäytön lähtötaso
Ajankäytön kartoitus osoitti, että ennen uudistusta 90 prosenttia johdon ajasta kului operatiivisiin tehtäviin. Johdon ajankäytöstä tehtiin myös loppumittaus. Muutos näkyi siinä, että arjen kysymykset ratkesivat esihenkilötasolla ja johdon kalenteriin vapautui aikaa kehittämiselle.
Mikä jäi pysyväksi?
Strategia muuttui yhteisiksi käytännöiksi
Strategian toteuttaminen kytkettiin esihenkilötyöhön, palvelupolkuihin, asiakaskohtaamisiin ja toimipisteiden yhteisiin toimintatapoihin. Henkilöstö tiesi paremmin, mitä yhteinen suunta tarkoittaa omassa työssä.
Esihenkilöiden vastuut selkeytyivät
Arjen kysymyksiä ratkaistiin aiempaa enemmän esihenkilötasolla. Yhteiset johtamiskäytännöt tukivat päätösten viemistä työhön kaikissa toimipisteissä.
Mihin tulokset perustuvat?
90 prosentin lähtötieto perustuu Tuccabajan johdon ajankäytön kartoitukseen. Johdon ajankäytöstä tehtiin myös loppumittaus. Yli 300 000 euron lisämyynti perustuu Tuccabajan omaan myyntiseurantaan kolmivuotisen kehitysohjelman ajalta. Laadulliset tulokset perustuvat johdon ja henkilöstön palautteisiin sekä Proinnon tekemiin lähtötilanne- ja loppuarviointeihin.
Koska yrityksessä tapahtui samaan aikaan muitakin liiketoiminnan muutoksia, tulokset kuvaavat kehityskokonaisuuden aikana toteutunutta muutosta eivätkä yksittäisen toimenpiteen itsenäistä vaikutusta.
”Kolmivuotinen kehitysohjelma oli intensiivinen matka kohti tehokkaampaa liiketoimintaa ja yhtenäisempää työyhteisöä. Ohjelma auttoi meitä yhdistämään eri toimipisteidemme vahvuudet ja luomaan yhtenäisen toimintamallin. Henkilöstön sitoutuminen kasvoi heidän päästessään vaikuttamaan muutoksiin. Tuloksena näimme parannusta asiakastyytyväisyydessä, henkilöstön pysyvyydessä ja liikevaihdossa. Olemme nyt ketterämpi ja kilpailukykyisempi, valmiina jatkamaan kehitystyötä itsenäisesti.”
Juha Kasurinen, toimitusjohtaja
Tuccabaja Company Oy
Osallistuminen tuotti johdolle tietoa arjesta, mutta päätösvalta ja vastuut määriteltiin erikseen. Henkilöstön kokemukset auttoivat tunnistamaan, mitä toimintatavoissa piti muuttaa. Johto vastasi siitä, mitä muutoksista päätettiin ja miten etenemistä seurattiin.
Työ eteni Johtamisen vaikutusketju® -logiikalla: Tilannekuva kokosi havainnot, vastuiden täsmennys muutti ne päätöksiksi ja vastuiksi, palvelupolut ja yhteiset myyntikäytännöt veivät päätökset tekemiseen, ja myyntiseuranta teki vaikutuksen näkyväksi.
Milloin vastaava uudistus on hyödyllinen?
Vastaava kokonaisuus sopii tilanteeseen, jossa:
- omistajajohto käyttää suuren osan ajastaan operatiivisten ongelmien ratkaisemiseen
- usean toimipisteen käytännöt, vastuut tai asiakaspalvelu vaihtelevat
- strategia tunnetaan, mutta se ei vielä ohjaa päivittäisiä päätöksiä
- myyntiä ja asiakaskokemusta halutaan kehittää samana kokonaisuutena
- henkilöstön tieto halutaan mukaan ilman, että vastuu päätöksistä hämärtyy.
Mitä vastaava kokonaisuus vaatii
Jos ongelma on ennen kaikkea yhteisen tilannekuvan puuttuminen, tutustu Tilannekuvaan. Usean toimipisteen esihenkilöiden vastuita ja johtamiskäytäntöjä voidaan vahvistaa esihenkilövalmennuksessa. Laajempi kokonaisuus kuuluu strategisen uudistumisen palvelualueeseen.
Palvelupolkujen ja asiakaskohtaamisten kehittämistä jatkaa Asiakaskokemus ja palvelut. Strategian toteuttamista käsittelee myös artikkeli Uudistutko oikeasti vai rakentaako organisaatiosi vanhan uudelleen? Katso lisäksi, miten Makrum Oy uudisti toimintamallinsa.
Aloita todellisesta tilanteesta
Maksuttomassa 30 minuutin Tilannekeskustelussa jäsennämme, mikä estää strategiaa näkymästä työssä ja mikä etenemistapa sopii tilanteeseen.
Varaa maksuton Tilannekeskustelu