Psykologinen turvallisuus ei vielä takaa, että tieto vaikuttaa

Työpaikalla voidaan sanoa ääneen vaikeitakin asioita ja silti jatkaa
täsmälleen samalla tavalla kuin ennen.

Kokouksessa huomio kuunnellaan. Esihenkilö kiittää avoimuudesta.
Kukaan ei suutu eikä puhujaa rangaista. Sen jälkeen asia jää ilman
käsittelijää, päätöstä ja vastausta.

Puhuminen oli turvallista. Vaikuttavaa se ei ollut.

Tämä ero jää psykologisesta turvallisuudesta käytävässä keskustelussa
usein liian vähälle huomiolle. Edmondsonin ja Bransbyn
tutkimuskatsauksen perusteella psykologinen turvallisuus tukee muun
muassa oppimista, tiedon jakamista ja avun pyytämistä. Se on välttämätön
osa toimivaa työyhteisöä, mutta se ei yksin rakenna organisaatiolle
kykyä käyttää henkilöstön tietoa.

Kaksi eri kysymystä

Psykologinen turvallisuus vastaa ihmisen mielessä kysymykseen:

Mitä minulle tapahtuu, jos puhun?

Uskallanko kertoa virheestä, kysyä apua, haastaa oletuksen tai nostaa
esiin ongelman ilman nöyryytetyksi, sivuutetuksi tai rangaistuksi
tulemisen pelkoa?

Koettu vaikuttavuus vastaa toiseen kysymykseen:

Tapahtuuko asialle mitään, jos puhun?

Tietääkö joku, kuka havainnon käsittelee? Saanko vastauksen? Voiko
asiasta päättävä ihminen todella muuttaa toimintaa?

Sherfin, Parken ja Isaakyanin kaksiosainen tutkimus tekee erosta
tärkeän. Ensin tehty meta-analyysi ja sitä seurannut kuuden kuukauden
paneelitutkimus osoittivat samaan suuntaan: ääni ja vaikeneminen eivät
ole saman jatkumon vastakohtia. Psykologinen turvallisuus liittyi
voimakkaammin vaikenemiseen, kun taas koettu vaikuttavuus liittyi
voimakkaammin siihen, että ihminen toi asiansa esiin. Vaikenemisella oli
myös ääntä vahvempi yhteys työuupumukseen.

Tulos ei vähennä psykologisen turvallisuuden arvoa. Se osoittaa, että
turvallisuudella ja vaikuttavuudella on eri tehtävät.

Meillä saa kyllä sanoa

”Meillä saa kyllä sanoa” kertoo vasta puoli totuutta.

Toinen puoli näkyy siinä, mitä sanotulle tapahtuu seuraavaksi.

Havainnollistava esimerkki. Työntekijä huomaa saman
virheen toistuvan asiakkaan tilauksissa. Ensimmäisellä kerralla hän
kertoo asiasta kokouksessa. Havainto kirjataan. Toisella kerralla hän
kysyy, etenikö asia. Kukaan ei tiedä. Kolmannella kerralla hän korjaa
virheen itse eikä enää nosta asiaa yhteiseen keskusteluun.

Ulkopuolelta näyttää siltä, että ongelma poistui: kokouksissa ei enää
puhuta siitä. Todellisuudessa organisaatio menetti sekä tiedon että
mahdollisuuden korjata virheen syy.

Esimerkki on koottu toistuvista työtilanteista. Se ei kuvaa yhtä
organisaatiota eikä ole suora asiakaslainaus.

Vaikeneminen ei silloin välttämättä kerro pelosta. Se voi kertoa
opitusta arviosta, ettei puhuminen muuta mitään.

Käsittelemätön
havainto muuttuu kuormaksi

Kun sama ongelma huomataan mutta sitä ei ratkaista, työntekijä kantaa
kahta tehtävää yhtä aikaa. Hänen pitää hoitaa varsinainen työnsä ja
paikata ongelmaa, jonka organisaatio jo tuntee. Samalla hänen pitää
ratkaista joka kerta uudelleen, kannattaako asia vielä nostaa esiin.

Sherfin ja hänen kollegoidensa havainto vaikenemisen yhteydestä
työuupumukseen tekee tästä johtamiskysymyksen. Käsittelemättä jäänyt
havainto ei ole vain menetetty kehitysehdotus. Se voi muuttua
toistuvaksi lisätyöksi, turhautumiseksi ja kokemukseksi siitä, että
organisaatio pyytää vastuuta antamatta keinoa vaikuttaa.

Esimerkkilaskelma. Jos kahdeksan ihmistä palaa
samaan ratkaisemattomaan asiaan neljässä puolen tunnin kokouksessa,
käsittelyyn kuluu 16 työtuntia. Kun työtunnin kokonaiskustannukseksi
oletetaan 50 euroa, yhden asian kokousaika maksaa 800 euroa. Jos
samanlaisia ratkaisemattomia asioita on kymmenen, kokousaikaa kuluu 8
000 euron arvosta ilman, että yksikään asia on ratkennut. Laskelma ei
sisällä virheen korjaamista, asiakkaan odotusta eikä työn uudelleen
aloittamisen kustannusta. Se osoittaa vain, että vastaamatta
jättäminenkin käyttää resursseja.

Avoin ovi ei ole
käsittelyjärjestelmä

Johtaja voi vilpittömästi kannustaa ihmisiä puhumaan ja silti
rakentaa käytännön, jossa havainnot katoavat.

Näin käy, kun:

• kaikki havainnot tulevat yhdelle esihenkilölle, jolla ei ole aikaa
  tai toimivaltaa ratkaista niitä
• asia kuullaan tiimissä, vaikka päätös kuuluu toiselle yksikölle
• työntekijältä pyydetään ratkaisuehdotus ongelmaan, jonka syy on
  organisaation rakenteessa
• kielteistä päätöstä ei perustella eikä palauteta havainnon
  esittäjälle
• asian käsittely päättyy siihen, että se merkitään muistiin.

Avoin ovi kertoo, että keskustelun voi aloittaa. Se ei vielä kerro,
miten keskustelu päättyy.

Morrisonin tutkimuskatsaus osoittaa, että työntekijän päätös puhua
tai vaieta rakentuu sekä riskin että hyödyn arvioinnista. Ihminen ei
arvioi vain sitä, onko puhuminen turvallista. Hän arvioi myös, onko
sillä merkitystä.

Burrisin tutkimus siirtää katseen puhuvasta työntekijästä
vastaanottavaan johtajaan. Esihenkilöt arvioivat rakentavaa ja haastavaa
puhetta eri tavoin, ja heidän reaktionsa vaikuttaa siihen, pääseekö
havainto organisaatiossa eteenpäin. Siksi avoin ovi ei riitä. Johtajan
pitää tunnistaa, milloin epämukava viesti sisältää tietoa, jota
päätöksenteko tarvitsee.

Vaikein testi syntyy silloin, kun havainto koskee vastaanottavaa
johtajaa itseään, hänen tekemäänsä päätöstä tai hänen johtamansa ryhmän
toimintaa. Sama ihminen ei silloin voi yksin vastaanottaa, tulkita ja
ratkaista asiaa uskottavasti. Organisaation pitää nimetä rinnakkainen
käsittelyreitti esimerkiksi johtajan omalle esihenkilölle, hallituksen
puheenjohtajalle tai muulle ennalta sovitulle taholle. Olennaista on,
että käsittelijällä on riittävä riippumattomuus ja toimivalta palauttaa
ratkaisu myös johtajan toimintaan.

Psykologinen
turvallisuus tarvitsee johtamisjärjestelmän

Johtamisjärjestelmä kuulostaa tässä yhteydessä helposti liian
suurelta sanalta. Käytännössä kyse on viidestä arkisesta
sopimuksesta:

1. Kuka ottaa havainnon käsittelyyn?
2. Kuka voi tehdä sitä koskevan päätöksen?
3. Missä ajassa päätös tai välitieto annetaan?
4. Miten perustelu palautetaan havainnon esittäjälle?
5. Mistä nähdään, muuttiko ratkaisu mitään?

Proinnon Johtamisen vaikutusketju® kuvaa saman yhteyden havainnosta
tulkintaan, päätökseen, vastuuseen, tekemiseen, vaikutukseen ja
oppimiseen. Psykologinen turvallisuus auttaa havaintoa tulemaan
näkyväksi. Vaikutusketju auttaa estämään sitä katoamasta näkyville tulon
jälkeen.

Käsittely ei tarkoita, että jokainen ehdotus toteutetaan. Se
tarkoittaa, että ehdotus saa ymmärrettävän vastauksen.

”Ei” voi säilyttää luottamuksen, jos ihminen tietää, kuka asian
arvioi, mihin tietoon ratkaisu perustui ja milloin asiaan voidaan
palata. Hiljaisuus tekee myös myönteisestä kuulemisesta
epäuskottavaa.

Kaikkia
havaintoja ei käsitellä samalla tavalla

Edellä kuvatut viisi sopimusta määrittävät käsittelyn vastuut ja
palautteen. Seuraavat kolme reittiä määrittävät, millaiseen käsittelyyn
havainto ohjataan.

Esihenkilö voi saada kymmeniä havaintoja viikossa. Toimiva
käsittelyjärjestelmä ei tarkoita, että jokaisesta perustetaan hanke tai
että kaikki jäävät yhden johtajan tehtävälistalle. Havainnot tarvitsevat
kolme erilaista reittiä:

1. Välitön ratkaisu, kun havainto koskee
   turvallisuutta, asiakkaalle syntyvää vakavaa haittaa tai työn
   keskeyttävää estettä.
2. Yhteinen käsittely, kun ilmiö toistuu, ylittää
   yksikkörajan tai edellyttää päätöstä toimintatavasta.
3. Perusteltu sulkeminen, kun asiaa ei viedä
   eteenpäin. Silloinkin kerrotaan, kuka arvioi asian ja miksi ratkaisu on
   kielteinen.

Priorisointi suojaa sekä henkilöstön luottamusta että johdon
kapasiteettia. Ratkaisevaa ei ole myönteisten päätösten määrä vaan se,
ettei havainto jää näkymättömään välitilaan.

Vaikuttavuus ei
tarkoita päätösvallan luovuttamista

Psykologisesta turvallisuudesta syntyy joskus odotus, että jokainen
näkemys pitää hyväksyä. Se ei ole sen tarkoitus.

Henkilöstön havainto on tietoa päätöksenteolle, ei automaattinen
päätös. Asiakaspalvelija näkee asiakkaan vaikeuden, ammattilainen työn
riskin ja johto talouden, vastuut sekä kokonaisuuden. Hyvä johtaminen
yhdistää näkymät ja tekee valinnan.

Vaikuttavuuden kokemus ei edellytä, että oma ehdotus voittaa. Se
edellyttää, että puhumisen ja organisaation toiminnan välillä on
havaittava yhteys.

Jos yhteys puuttuu, turvallisuudesta voi syntyä kuormittava lupaus:
kerro meille, vaikka meillä ei ole tapaa käsitellä kertomaasi.

Turvallisuuden kolmen
kysymyksen testi

Pelkkää ilmapiirikyselyä vaativampi testi on seurata yhtä todellista
havaintoa:

1. Tuliko havainto näkyväksi?

Uskalsiko ihminen kertoa keskeneräisen, kriittisen tai hierarkiaa
haastavan näkemyksen?

2. Saiko havainto käsittelyn?

Nimettiinkö vastuullinen käsittelijä, päätöstaso ja aika, jolloin
vastaus annetaan?

3. Palasiko vaikutus
näkyväksi?

Kerrottiinko, mitä päätettiin, miksi ja mitä päätöksen jälkeen
tapahtui?

Ensimmäinen kysymys mittaa psykologista turvallisuutta. Toinen mittaa
johtamisen rakennetta. Kolmas kertoo, oppiiko organisaatio käyttämään
henkilöstönsä tietoa.

Aloita yhdestä
toistuvasta havainnosta

Älä aloita uudella kyselyllä, jos organisaatio tietää jo, mistä
ihmiset ovat yrittäneet puhua.

Valitse yksi havainto, joka on noussut esiin vähintään kolme kertaa.
Selvitä:

• missä se esitettiin
• kuka otti sen vastaan
• mihin se siirtyi
• missä päätösvalta sijaitsi
• mitä havainnon esittäjälle vastattiin
• muuttuiko työssä tai asiakkaan tilanteessa jokin.

Jos ketju katkeaa joka kerta samassa kohdassa, ongelma ei ratkea
kehottamalla ihmisiä puhumaan rohkeammin. Korjattava kohta on
johtamisessa.

Kohtaamattomuuden
hinta näyttää, mitä saman havainnon toistuva käsittelemättä
jättäminen maksaa. Tämä artikkeli vastaa eri kysymykseen: mitä
psykologisen turvallisuuden rinnalle tarvitaan, jotta henkilöstön tieto
pääsee osaksi johtamista.

Turvallinen puhe on
alku, ei lopputulos

Psykologinen turvallisuus on arvokasta, koska organisaatio ei voi
käyttää tietoa, joka jää sanomatta. Mutta myöskään ääneen sanottu tieto
ei tuota arvoa, jos se jää ilman tulkintaa, päätöstä ja vaikutusta.

Siksi johtamisen vaativin kysymys ei ole vain:

Uskaltavatko ihmiset puhua?

Sen rinnalle kuuluu toinen:

Mitä organisaatiomme tekee sillä, mitä ihmiset uskaltavat
sanoa?

Kun molempiin on uskottava vastaus, psykologinen turvallisuus ei jää
hyväksi ilmapiiriksi. Siitä tulee organisaation kykyä nähdä ongelmat
aikaisemmin, tehdä parempia päätöksiä ja oppia ennen kuin virhe,
kuormitus tai asiakkaan vaikeus ehtii kasvaa.

Johtamisjärjestelmä
käytännössä auttaa paikantamaan, missä tiedon, päätöksen, vastuun,
tekemisen ja vaikutuksen yhteys katkeaa. Jos havaintoja tulee paljon
mutta ne eivät muutu johdon yhteiseksi tilannekuvaksi ja päätöksiksi, Johtoryhmävalmennuksessa
rakennetaan käsittelylle käytännöt, vastuut ja seuranta.

Lähteet

• Burris, E. R. (2012). The Risks and Rewards of Speaking Up:
  Managerial Responses to Employee Voice. Academy of Management
  Journal, 55(4), 851–875. https://doi.org/10.5465/amj.2010.0562
• Edmondson, A. C. & Bransby, D. P. (2023). Psychological
  Safety Comes of Age: Observed Themes in an Established Literature.
  Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior,
  10, 55–78. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-055217
• Morrison, E. W. (2023). Employee Voice and Silence: Taking Stock
  a Decade Later. Annual Review of Organizational Psychology and
  Organizational Behavior, 10, 79–107.
  https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654
• Sherf, E. N., Parke, M. R. & Isaakyan, S. (2021).
  Distinguishing Voice and Silence at Work: Unique Relationships with
  Perceived Impact, Psychological Safety, and Burnout. Academy of
  Management Journal, 64(1), 114–148.
  https://doi.org/10.5465/amj.2018.1428