Uusi palvelumalli voi edetä suunnitellusti, vaikka vanhan palvelun työ ei vielä vähene. Asiakkaiden siirtyminen, työn muuttuminen ja kustannusten poistuminen eivät välttämättä tapahdu samaan tahtiin. Tämä ero kannattaa selvittää ennen kuin uudistuksen hyödyt kirjataan ensi vuoden tavoitteisiin.
Yritys alkaa myydä uutta palvelua. Uudet asiakkaat tulevat sen piiriin heti, nykyiset siirtyvät vähitellen sopimusten uusiutuessa. Uusi tapa voi helpottaa ostamista, selkeyttää työtä ja parantaa kannattavuutta.
Siirtymä näyttää etenevän: uuden mallin asiakasmäärä kasvaa. Samaan aikaan vanhojen asiakkaiden palvelu pitää edelleen hoitaa sovitusti.
Johdon arvio voi mennä harhaan, jos vanhan työn oletetaan vähenevän samassa suhteessa kuin asiakkaiden määrä. Sen perusteella ihmisiä ja rahaa siirretään uuteen toimintaan ennen kuin niiden tarve vanhassa on vähentynyt.
Silloin vaikeus voi syntyä juuri siinä vaiheessa, kun uudistus näyttää onnistuvan.
Mitä 80 prosentin siirtymä oikeastaan kertoo?
Ajatellaan, että vanhan palvelumallin asiakkaista 80 prosenttia on jo siirtynyt uuteen. Luku ei vielä kerro, kuinka paljon vanhan mallin työstä tai kustannuksista on poistunut.
Asiakkaat voivat vaatia eri määrän työtä. Lisäksi osa vanhan palvelun kustannuksista voi jatkua niin kauan kuin palvelua tarvitaan. Esimerkiksi asiakkaille sovittu varallaolo voi vaatia saman valmiuden, vaikka sen piirissä on enää pieni osa alkuperäisestä asiakasmäärästä.
Tämän vuoksi uuden palvelun kasvu ja vanhan työn väheneminen tarvitsevat omat arvionsa. Myös siirtymisen vaatima työ kuuluu suunnitelmaan: asiakkaiden kanssa sopiminen, tietojen tarkistaminen ja uuden käytännön käynnistäminen.
Uudistus voi olla kannattava, vaikka siirtymä on kallis. Sen kannattavuutta on vaikea arvioida, jos laskelmassa näkyy vain tavoitetila.
Siirtymisjärjestys voi ratkaista enemmän kuin siirtyneiden määrä
Helpoimpien asiakkaiden siirtäminen ensin voi olla hyvä tapa kokeilla uutta palvelua. Se ei välttämättä poista vanhan mallin yhteisiä tehtäviä.
Etenemisjärjestystä kannattaa siksi tarkastella myös työn näkökulmasta. Minkä asiakasjoukon siirtyminen mahdollistaa yhden kokonaisen vanhan tehtävän tai järjestelyn lopettamisen?
Jos vaikkapa erillinen palveluvalmius tarvitaan tietylle asiakasryhmälle, siihen liittyvä kustannus voi poistua vasta, kun koko ryhmän palvelu on järjestetty uudella tavalla eikä vanhaa erillistä valmiutta enää tarvita. Jos sama työ jatkuu uudessa mallissa, sen kustannus kuuluu edelleen kokonaisuuteen. Jos sama määrä asiakkaita siirtyy eri ryhmistä, kaikki entiset järjestelyt voivat jäädä käyttöön.
Etenemisjärjestys valitaan asiakkaan ehdoilla. Asiakkaan tarve, voimassa olevat sopimukset ja uuden mallin toimivuus rajaavat etenemistä, eikä keskeneräistä palvelua kiirehditä käyttöön. Neuvoteltava muutos tarvitsee myös asiakkaan hyväksynnän.
Johdon suunnitelmasta on nähtävä, millä tapahtumalla työ oikeasti muuttuu. Pelkkä tavoite siirtää tietty määrä asiakkaita kuukaudessa voi ohjata eri suuntaan kuin tavoite vähentää rinnakkaisen toiminnan kustannuksia.
Nykyinen palvelu tarvitsee voimavaransa myös loppuvaiheessa
Vuonna 2026 julkaistussa tutkimuksessa Dirk Klimkeit ja Markus Reihlen tarkastelivat palveluorganisaatioiden uudistumista. Tutkimuksessa tarkasteltiin seitsemää konsernien sisäistä palveluorganisaatiota 38 haastattelun avulla.
Tutkijat nostivat esiin jatkuvan toiminnan ja muutosprojektien välisen jännitteen. Kun kokeneita työntekijöitä siirrettiin projekteihin, perustyön piti silti jatkua. Projektien pitkittyessä poissaolo perustyöstä saattoi kestää suunniteltua kauemmin.
Laadullinen tutkimus koski kansainvälisten konsernien palveluorganisaatioita. Se tukee tarvetta suunnitella rinnakkaista työtä, mutta ei osoita yhtä oikeaa toteutustapaa pk-yrityksille. Lue alkuperäinen tutkimus.
Omassa tarkastelussani ratkaiseva kysymys on, millä edellytyksillä uuden toiminnan kasvattamiseen tarvittavat voimavarat ovat käytettävissä.
Uusi myynti voi rahoittaa siirtymää ja tilapäistä lisätyötä. Sen kasvattamista ei siis tarvitse automaattisesti lykätä siihen asti, että vanha palvelu päättyy. Mutta suunnitelma tarvitsee todellisen tavan hoitaa molemmat.
Jos tämä ei onnistu nykyisillä voimavaroilla, johdon on ratkaistava, rajataanko uuden palvelun aloitusta, muutetaanko siirtymisjärjestystä, siirretäänkö muuta kehittämistä vai hankitaanko määräaikaista lisäapua. Pelkkä vanhan palvelun vastuuhenkilön nimeäminen ei ratkaise puuttuvaa työaikaa.
Yksi siirtymäsuunnitelma, josta näkee myös työn vähenemisen
Valitkaa ennen seuraavan vuoden tavoitteiden lukitsemista yksi palvelu, jota ollaan korvaamassa uudella. Kirjatkaa sen nykyisistä sitoumuksista:
- Mitä asiakkaalle pitää vielä toimittaa, mihin asti ja kenen vastuulla?
- Mitä yhteistä työtä tai kustannusta tämä ylläpitää?
- Mikä tapahtuma mahdollistaa tämän työn vähentämisen tai lopettamisen?
- Milloin siitä vapautuva voimavara on todella käytettävissä muualla?
Tämän rinnalle asetetaan uuden palvelun käynnistämisen ja kasvattamisen vaatima työ. Näin nähdään, missä kohdassa suunnitelma tarvitsee muutosta jo ennen kuin ristiriita näkyy asiakaspalvelussa.
Kaikkea vanhaa ei tarvitse lopettaa. Jos kaksi palvelumallia päätetään säilyttää, ne suunnitellaan jatkuvaksi toiminnaksi omine vastuineen ja kustannuksineen. Se on eri tilanne kuin määräaikainen siirtymä.
Hyvä siirtymäsuunnitelma antaa myös henkilöstölle selkeän tehtävän. Nykyisten asiakkaiden palveleminen kuuluu uudistuksen onnistumiseen. Sen vaatimaa työtä ei pidä tulkita automaattisesti haluttomuudeksi siirtyä uuteen.
Uudistumiskykyä on osata rakentaa seuraavaa vaihetta niin, että organisaatio pystyy hoitamaan myös sen, mihin se on jo sitoutunut.
Onko uuden toimintamallin siirtymä suunniteltu toteuttamiskelpoiseksi?
Proinnossa yhdistämme strategisen tavoitteen asiakkaiden tarpeisiin, johtamiseen ja käytännön työhön. Tarkastelemme yhdessä, mitä uudistus vaatii, mitkä riippuvuudet vaikuttavat etenemiseen ja mikä on perusteltu seuraava askel.
Varaa maksuton 30 minuutin Tilannekeskustelu tai tutustu Proinnon palveluihin.
Nina Viskuri
Strateginen neuvonantaja ja organisaation uudistumisen asiantuntija
Toimitusjohtaja, Proinno Oy
Lähde
Klimkeit, D. & Reihlen, M. (2026). The cheap back office becomes a transformation driver: managing ambidexterity in shared services. Journal of Service Management, 37(6), 176–197. Verkkojulkaisu 4.5.2026. DOI: 10.1108/JOSM-02-2025-0089.
Siirtymän suunnittelua koskevat kysymykset ja prosenttiesimerkki ovat omaa sovellustani.