Psykologinen turvallisuus ei vielä takaa, että tieto vaikuttaa

Työpaikalla voidaan sanoa ääneen vaikeitakin asioita ja silti jatkaa täsmälleen samalla tavalla kuin ennen.

Kokouksessa huomio kuunnellaan. Esihenkilö kiittää avoimuudesta. Kukaan ei suutu eikä puhujaa rangaista. Sen jälkeen asia jää ilman käsittelijää, päätöstä ja vastausta.

Puhuminen oli turvallista. Vaikuttavaa se ei ollut.

Tämä ero jää psykologisesta turvallisuudesta käytävässä keskustelussa usein liian vähälle huomiolle. Edmondsonin ja Bransbyn tutkimuskatsauksen perusteella psykologinen turvallisuus tukee muun muassa oppimista, tiedon jakamista ja avun pyytämistä. Se on välttämätön osa toimivaa työyhteisöä, mutta se ei yksin rakenna organisaatiolle kykyä käyttää henkilöstön tietoa.

Kaksi eri kysymystä

Psykologinen turvallisuus vastaa ihmisen mielessä kysymykseen:

Mitä minulle tapahtuu, jos puhun?

Uskallanko kertoa virheestä, kysyä apua, haastaa oletuksen tai nostaa esiin ongelman ilman nöyryytetyksi, sivuutetuksi tai rangaistuksi tulemisen pelkoa?

Koettu vaikuttavuus vastaa toiseen kysymykseen:

Tapahtuuko asialle mitään, jos puhun?

Tietääkö joku, kuka havainnon käsittelee? Saanko vastauksen? Voiko asiasta päättävä ihminen todella muuttaa toimintaa?

Sherfin, Parken ja Isaakyanin kaksiosainen tutkimus tekee erosta tärkeän. Ensin tehty meta-analyysi ja sitä seurannut kuuden kuukauden paneelitutkimus osoittivat samaan suuntaan: ääni ja vaikeneminen eivät ole saman jatkumon vastakohtia. Psykologinen turvallisuus liittyi voimakkaammin vaikenemiseen, kun taas koettu vaikuttavuus liittyi voimakkaammin siihen, että ihminen toi asiansa esiin. Vaikenemisella oli myös ääntä vahvempi yhteys työuupumukseen.

Tulos ei vähennä psykologisen turvallisuuden arvoa. Se osoittaa, että turvallisuudella ja vaikuttavuudella on eri tehtävät.

Meillä saa kyllä sanoa

”Meillä saa kyllä sanoa” kertoo vasta puoli totuutta.

Toinen puoli näkyy siinä, mitä sanotulle tapahtuu seuraavaksi.

Havainnollistava esimerkki. Työntekijä huomaa saman virheen toistuvan asiakkaan tilauksissa. Ensimmäisellä kerralla hän kertoo asiasta kokouksessa. Havainto kirjataan. Toisella kerralla hän kysyy, etenikö asia. Kukaan ei tiedä. Kolmannella kerralla hän korjaa virheen itse eikä enää nosta asiaa yhteiseen keskusteluun.

Ulkopuolelta näyttää siltä, että ongelma poistui: kokouksissa ei enää puhuta siitä. Todellisuudessa organisaatio menetti sekä tiedon että mahdollisuuden korjata virheen syy.

Esimerkki on koottu toistuvista työtilanteista. Se ei kuvaa yhtä organisaatiota eikä ole suora asiakaslainaus.

Vaikeneminen ei silloin välttämättä kerro pelosta. Se voi kertoa opitusta arviosta, ettei puhuminen muuta mitään.

Käsittelemätön havainto muuttuu kuormaksi

Kun sama ongelma huomataan mutta sitä ei ratkaista, työntekijä kantaa kahta tehtävää yhtä aikaa. Hänen pitää hoitaa varsinainen työnsä ja paikata ongelmaa, jonka organisaatio jo tuntee. Samalla hänen pitää ratkaista joka kerta uudelleen, kannattaako asia vielä nostaa esiin.

Sherfin ja hänen kollegoidensa havainto vaikenemisen yhteydestä työuupumukseen tekee tästä johtamiskysymyksen. Käsittelemättä jäänyt havainto ei ole vain menetetty kehitysehdotus. Se voi muuttua toistuvaksi lisätyöksi, turhautumiseksi ja kokemukseksi siitä, että organisaatio pyytää vastuuta antamatta keinoa vaikuttaa.

Esimerkkilaskelma. Jos kahdeksan ihmistä palaa samaan ratkaisemattomaan asiaan neljässä puolen tunnin kokouksessa, käsittelyyn kuluu 16 työtuntia. Kun työtunnin kokonaiskustannukseksi oletetaan 50 euroa, yhden asian kokousaika maksaa 800 euroa. Jos samanlaisia ratkaisemattomia asioita on kymmenen, kokousaikaa kuluu 8 000 euron arvosta ilman, että yksikään asia on ratkennut. Laskelma ei sisällä virheen korjaamista, asiakkaan odotusta eikä työn uudelleen aloittamisen kustannusta. Se osoittaa vain, että vastaamatta jättäminenkin käyttää resursseja.

Avoin ovi ei ole käsittelyjärjestelmä

Johtaja voi vilpittömästi kannustaa ihmisiä puhumaan ja silti rakentaa käytännön, jossa havainnot katoavat.

Näin käy, kun:

• kaikki havainnot tulevat yhdelle esihenkilölle, jolla ei ole aikaa tai toimivaltaa ratkaista niitä
• asia kuullaan tiimissä, vaikka päätös kuuluu toiselle yksikölle
• työntekijältä pyydetään ratkaisuehdotus ongelmaan, jonka syy on organisaation rakenteessa
• kielteistä päätöstä ei perustella eikä palauteta havainnon esittäjälle
• asian käsittely päättyy siihen, että se merkitään muistiin.

Avoin ovi kertoo, että keskustelun voi aloittaa. Se ei vielä kerro, miten keskustelu päättyy.

Morrisonin tutkimuskatsaus osoittaa, että työntekijän päätös puhua tai vaieta rakentuu sekä riskin että hyödyn arvioinnista. Ihminen ei arvioi vain sitä, onko puhuminen turvallista. Hän arvioi myös, onko sillä merkitystä.

Burrisin tutkimus siirtää katseen puhuvasta työntekijästä vastaanottavaan johtajaan. Esihenkilöt arvioivat rakentavaa ja haastavaa puhetta eri tavoin, ja heidän reaktionsa vaikuttaa siihen, pääseekö havainto organisaatiossa eteenpäin. Siksi avoin ovi ei riitä. Johtajan pitää tunnistaa, milloin epämukava viesti sisältää tietoa, jota päätöksenteko tarvitsee.

Vaikein testi syntyy silloin, kun havainto koskee vastaanottavaa johtajaa itseään, hänen tekemäänsä päätöstä tai hänen johtamansa ryhmän toimintaa. Sama ihminen ei silloin voi yksin vastaanottaa, tulkita ja ratkaista asiaa uskottavasti. Organisaation pitää nimetä rinnakkainen käsittelyreitti esimerkiksi johtajan omalle esihenkilölle, hallituksen puheenjohtajalle tai muulle ennalta sovitulle taholle. Olennaista on, että käsittelijällä on riittävä riippumattomuus ja toimivalta palauttaa ratkaisu myös johtajan toimintaan.

Psykologinen turvallisuus tarvitsee johtamisjärjestelmän

Johtamisjärjestelmä kuulostaa tässä yhteydessä helposti liian suurelta sanalta. Käytännössä kyse on viidestä arkisesta sopimuksesta:

1. Kuka ottaa havainnon käsittelyyn?
2. Kuka voi tehdä sitä koskevan päätöksen?
3. Missä ajassa päätös tai välitieto annetaan?
4. Miten perustelu palautetaan havainnon esittäjälle?
5. Mistä nähdään, muuttiko ratkaisu mitään?

Proinnon Johtamisen vaikutusketju® kuvaa saman yhteyden havainnosta tulkintaan, päätökseen, vastuuseen, tekemiseen, vaikutukseen ja oppimiseen. Psykologinen turvallisuus auttaa havaintoa tulemaan näkyväksi. Vaikutusketju auttaa estämään sitä katoamasta näkyville tulon jälkeen.

Käsittely ei tarkoita, että jokainen ehdotus toteutetaan. Se tarkoittaa, että ehdotus saa ymmärrettävän vastauksen.

”Ei” voi säilyttää luottamuksen, jos ihminen tietää, kuka asian arvioi, mihin tietoon ratkaisu perustui ja milloin asiaan voidaan palata. Hiljaisuus tekee myös myönteisestä kuulemisesta epäuskottavaa.

Kaikkia havaintoja ei käsitellä samalla tavalla

Edellä kuvatut viisi sopimusta määrittävät käsittelyn vastuut ja palautteen. Seuraavat kolme reittiä määrittävät, millaiseen käsittelyyn havainto ohjataan.

Esihenkilö voi saada kymmeniä havaintoja viikossa. Toimiva käsittelyjärjestelmä ei tarkoita, että jokaisesta perustetaan hanke tai että kaikki jäävät yhden johtajan tehtävälistalle. Havainnot tarvitsevat kolme erilaista reittiä:

1. Välitön ratkaisu, kun havainto koskee turvallisuutta, asiakkaalle syntyvää vakavaa haittaa tai työn keskeyttävää estettä.
2. Yhteinen käsittely, kun ilmiö toistuu, ylittää yksikkörajan tai edellyttää päätöstä toimintatavasta.
3. Perusteltu sulkeminen, kun asiaa ei viedä eteenpäin. Silloinkin kerrotaan, kuka arvioi asian ja miksi ratkaisu on kielteinen.

Priorisointi suojaa sekä henkilöstön luottamusta että johdon kapasiteettia. Ratkaisevaa ei ole myönteisten päätösten määrä vaan se, ettei havainto jää näkymättömään välitilaan.

Vaikuttavuus ei tarkoita päätösvallan luovuttamista

Psykologisesta turvallisuudesta syntyy joskus odotus, että jokainen näkemys pitää hyväksyä. Se ei ole sen tarkoitus.

Henkilöstön havainto on tietoa päätöksenteolle, ei automaattinen päätös. Asiakaspalvelija näkee asiakkaan vaikeuden, ammattilainen työn riskin ja johto talouden, vastuut sekä kokonaisuuden. Hyvä johtaminen yhdistää näkymät ja tekee valinnan.

Vaikuttavuuden kokemus ei edellytä, että oma ehdotus voittaa. Se edellyttää, että puhumisen ja organisaation toiminnan välillä on havaittava yhteys.

Jos yhteys puuttuu, turvallisuudesta voi syntyä kuormittava lupaus: kerro meille, vaikka meillä ei ole tapaa käsitellä kertomaasi.

Turvallisuuden kolmen kysymyksen testi

Pelkkää ilmapiirikyselyä vaativampi testi on seurata yhtä todellista havaintoa:

1. Tuliko havainto näkyväksi?

Uskalsiko ihminen kertoa keskeneräisen, kriittisen tai hierarkiaa haastavan näkemyksen?

2. Saiko havainto käsittelyn?

Nimettiinkö vastuullinen käsittelijä, päätöstaso ja aika, jolloin vastaus annetaan?

3. Palasiko vaikutus näkyväksi?

Kerrottiinko, mitä päätettiin, miksi ja mitä päätöksen jälkeen tapahtui?

Ensimmäinen kysymys mittaa psykologista turvallisuutta. Toinen mittaa johtamisen rakennetta. Kolmas kertoo, oppiiko organisaatio käyttämään henkilöstönsä tietoa.

Aloita yhdestä toistuvasta havainnosta

Älä aloita uudella kyselyllä, jos organisaatio tietää jo, mistä ihmiset ovat yrittäneet puhua.

Valitse yksi havainto, joka on noussut esiin vähintään kolme kertaa. Selvitä:

• missä se esitettiin
• kuka otti sen vastaan
• mihin se siirtyi
• missä päätösvalta sijaitsi
• mitä havainnon esittäjälle vastattiin
• muuttuiko työssä tai asiakkaan tilanteessa jokin.

Jos ketju katkeaa joka kerta samassa kohdassa, ongelma ei ratkea kehottamalla ihmisiä puhumaan rohkeammin. Korjattava kohta on johtamisessa.

Kohtaamattomuuden hinta näyttää, mitä saman havainnon toistuva käsittelemättä jättäminen maksaa. Tämä artikkeli vastaa eri kysymykseen: mitä psykologisen turvallisuuden rinnalle tarvitaan, jotta henkilöstön tieto pääsee osaksi johtamista.

Turvallinen puhe on alku, ei lopputulos

Psykologinen turvallisuus on arvokasta, koska organisaatio ei voi käyttää tietoa, joka jää sanomatta. Mutta myöskään ääneen sanottu tieto ei tuota arvoa, jos se jää ilman tulkintaa, päätöstä ja vaikutusta.

Siksi johtamisen vaativin kysymys ei ole vain:

Uskaltavatko ihmiset puhua?

Sen rinnalle kuuluu toinen:

Mitä organisaatiomme tekee sillä, mitä ihmiset uskaltavat sanoa?

Kun molempiin on uskottava vastaus, psykologinen turvallisuus ei jää hyväksi ilmapiiriksi. Siitä tulee organisaation kykyä nähdä ongelmat aikaisemmin, tehdä parempia päätöksiä ja oppia ennen kuin virhe, kuormitus tai asiakkaan vaikeus ehtii kasvaa.

Johtamisjärjestelmä käytännössä auttaa paikantamaan, missä tiedon, päätöksen, vastuun, tekemisen ja vaikutuksen yhteys katkeaa. Jos havaintoja tulee paljon mutta ne eivät muutu johdon yhteiseksi tilannekuvaksi ja päätöksiksi, Johtoryhmävalmennuksessa rakennetaan käsittelylle käytännöt, vastuut ja seuranta.

Lähteet

• Burris, E. R. (2012). The Risks and Rewards of Speaking Up: Managerial Responses to Employee Voice. Academy of Management Journal, 55(4), 851–875. https://doi.org/10.5465/amj.2010.0562
• Edmondson, A. C. & Bransby, D. P. (2023). Psychological Safety Comes of Age: Observed Themes in an Established Literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 55–78. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-055217
• Morrison, E. W. (2023). Employee Voice and Silence: Taking Stock a Decade Later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79–107. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654
• Sherf, E. N., Parke, M. R. & Isaakyan, S. (2021). Distinguishing Voice and Silence at Work: Unique Relationships with Perceived Impact, Psychological Safety, and Burnout. Academy of Management Journal, 64(1), 114–148. https://doi.org/10.5465/amj.2018.1428