Strategian päivittäminen vai uudistaminen: mistä johto tietää, kumpaa tarvitaan?
Strategiatyössä päivittäminen riittää, kun perusoletukset pitävät. Kuusi merkkiä kertoo, milloin strategia kannattaa uudistaa.
Strategiatyö alkaa monessa yrityksessä syksyllä samalla kysymyksellä: mitä viime vuoden strategiaan pitää päivittää? Kysymys olettaa, että päivittäminen riittää. Hyvän vuoden jälkeen strategiaa on helpointa uudistaa, ja juuri silloin siihen tartutaan harvimmin.
Miksi strategia uudistetaan usein liian myöhään?
Havainnollistava esimerkki
Esimerkki havainnollistaa ilmiötä. Johtoryhmä kokoontuu strategiapäivään. Liikevaihto kasvoi, asiakkaat ovat tyytyväisiä ja tilauskanta on hyvä. Päivän aikana tavoitelukuja nostetaan, kaksi painopistettä nimetään uudelleen ja yksi uusi hanke lisätään listaan. Kukaan ei kysy, miksi käyttökate on laskenut kolmena vuonna peräkkäin, vaikka myynti kasvaa.
Strategisen muutoksen tutkimusta kokoavassa katsauksessa (197 artikkelia) heikko tulos ja talouskriisi toistuvat muutoksen käynnistäjinä (Acciarini, Boccardelli & Peruffo 2024). Silloin johdolla on vähiten liikkumavaraa: rahaa, aikaa ja henkilöstön jaksamista on jäljellä vähemmän kuin hyvänä vuonna.
Ilmiö on vanha tuttu. James March kuvasi jo 1991, miten organisaatio painottaa helposti nykyisen osaamisensa hyödyntämistä uuden etsimisen kustannuksella, koska hyödyntäminen tuottaa nopeammin ja varmemmin. Hyvä tulos vahvistaa nykyistä tapaa ja tekee uuden etsimisestä vaikeammin perusteltavaa.
Mistä tietää, että päivittäminen ei riitä?
Strategian päivittäminen sopii, kun toimintaympäristö ja asiakkaan tarpeet ovat pysyneet pääosin ennallaan ja yritys tavoittelee niissä parempaa tulosta. Strategia kannattaa uudistaa, kun jokin perusoletuksista on muuttunut. Kuusi merkkiä kertoo, että päivittäminen ei enää riitä.
- Toimintaympäristö muuttuu perustavasti. Teknologinen murros, sääntely, energian hinta tai kansainvälinen tilanne muuttaa sitä, mitä asiakas tarvitsee, miten työ tehdään tai mitä kilpailija pystyy tarjoamaan. Tulos voi näyttää hyvältä vielä pitkään, koska muutos näkyy luvuissa viiveellä. Strategisen muutoksen tutkimusta kokoava katsaus nimeää teknologian muutoksen ja sääntelyn muutokset syiksi, jotka pakottavat yritykset muuttamaan strategiaansa (Acciarini ym. 2024). Tarkistus: mikä viime vuosien muutos koskee suoraan asiakkaidenne työtä, ja onko nykyinen strategia kirjoitettu ennen sitä.
- Kate ja kasvu erkanevat. Liikevaihto kasvaa, mutta jokainen uusi euro tuottaa vähemmän. Kasvu voi syntyä hinnalla, jota nykyinen malli ei pitkään kestä. Tarkistus: katekehitys asiakasryhmittäin kolmelta vuodelta.
- Asiakas ostaa toisin. Ostopäätöksen tekee eri ihminen, ostaminen siirtyy verkkoon tai asiakas odottaa kokonaisratkaisua yksittäisen tuotteen sijaan. Tarkistus: kenen kanssa viimeiset kymmenen kauppaa tehtiin.
- Osaaminen ei enää erotu. Se, mikä erotti yrityksen kilpailijoista viisi vuotta sitten, on nyt alan perustaso. Tarkistus: miksi viimeiset tarjoukset hävittiin.
- Samat perustelut toistuvat. Strategiapäivässä valintoja perustellaan samoilla oletuksilla kuin edellisellä kerralla. Tarkistus: vertaa kahta viimeisintä strategia-asiakirjaa.
- Paras väki hakeutuu muualle. Osaavimmat ihmiset lähtevät tai hakeutuvat muualle. Tarkistus: lähtökeskustelut kertovat syyn.
Toimintaympäristön murros riittää yksinään syyksi pysähtyä. Muut merkit voivat yksittäin johtua tilapäisestä syystä. Kun niitä on useampi, johtoryhmä kannattaa pysäyttää yhden kysymyksen ääreen: perustammeko tänään saman yrityksen samoille asiakkaille samalla tavalla?
Miten strategian uudistaminen tehdään?
Uudistus alkaa oletusten näkyväksi tekemisestä. Johtoryhmä kirjaa, mihin nykyinen strategia nojaa: keitä asiakkaat ovat, miksi he valitsevat yrityksen ja mistä kate syntyy. Sen jälkeen jokainen oletus koetellaan tiedolla ja ihmisillä, jotka näkevät sen eri kulmasta.
Siksi strategian uudistamiseen kannattaa kutsua myös ihmisiä talon ulkopuolelta: asiakkaita, potentiaalisia asiakkaita ja muiden toimialojen osaajia. Näen työssäni, että nykyisen tavan rakentaneiden on vaikea nähdä sen rajoja, koska tapa on heille itsestään selvä. Henkilöstö eri tehtävistä tuo mukaan sen, miten strategia näkyy arjessa ja missä se katkeaa. Strategiaa käytäntönä tarkasteleva tutkimus (strategy-as-practice) kuvaa, miten strategia elää ihmisten tekemisessä, puheessa ja välineissä (Kohtamäki ym. 2022). Strategia myös muotoutuu sitä toteutettaessa (Weiser, Jarzabkowski & Laamanen 2020). Siksi uudistus tarvitsee mukaan ne, jotka tekevät strategiasta arkea.
Uudistus päättyy valintoihin. Uusi strategia kertoo, mitä yritys alkaa tehdä, mitä se lopettaa ja miten muutos näkyy ensi vuoden budjetissa, rekrytoinneissa ja johtoryhmän asialistalla.
Mitä tämä tarkoittaa omistajalle, johtoryhmälle ja henkilöstölle?
Omistajalle ja hallitukselle kysymys päivittämisestä ja uudistamisesta kuuluu joka vuoden strategiakeskusteluun. Hallitus voi pyytää johdolta vastauksen kuuteen merkkiin ennen strategiapäivää.
Johtoryhmälle uudistaminen hyvänä vuonna on investointi, joka tehdään, kun siihen on varaa. Se vaatii aikaa ja valmiutta kyseenalaistaa omia onnistumisia.
Henkilöstölle ajoissa tehty uudistus tarkoittaa hallittua muutosta. Kun uudistus tehdään hyvän tuloksen aikana, sille jää aikaa, ja ihmiset ehtivät oppia uuden ennen kuin vanha lakkaa kantamasta.
Mitä maksaa, jos mitään ei tehdä?
Esimerkkilaskelma
Oletetaan, että liikevaihto pysyy 10 miljoonassa eurossa ja käyttökate laskee prosenttiyksikön vuodessa, eikä suuntaa korjata. Menetys lähtötasoon verrattuna on ensimmäisenä vuonna 100 000 euroa, toisena 200 000 euroa ja kolmantena 300 000 euroa, kolmessa vuodessa yhteensä 600 000 euroa.
Suurempi hinta on liikkumavaran menetys. Kun uudistus alkaa vasta heikon tuloksen jälkeen, sitä tehdään säästöjen ja epävarmuuden keskellä. Aiheesta lisää blogeissa uudistumisesta, kun vanhat lupaukset on vielä pidettävä ja strategian toteuttamisesta.
Miten uusi strategia pysyy käytössä?
Uudistettu strategia jää helposti asiakirjaksi, jos arjen päätökset tehdään vanhojen oletusten varassa. Siksi strategian valinnat viedään johtoryhmän asialistalle, budjettiin ja mittareihin, ja niiden toteutumista seurataan sovitussa rytmissä. Juurtumisen tukeen kuuluu seurantaa, esihenkilöiden sparrausta ja henkilöstön kautta tehtävää tarkistusta siitä, näkyvätkö valinnat arjessa. Tavoite on, että sekä ajattelu että käytäntö muuttuvat. Lue lisää uuden toimintatavan juurtumisesta.
Miten Proinno tekee tämän?
Näen työssäni, että strategia uudistuu, kun sen perusoletukset tehdään näkyviksi ja niitä koetellaan ihmisillä, jotka katsovat yritystä eri kulmista. Siksi Proinnossa kokoamme strategiatyöhön suunnitellusti sekoitetun joukon: johdon, henkilöstöä eri tehtävistä ja tarvittaessa asiakkaita ja ulkopuolisia osaajia. Työn tulos näkyy budjetissa ja arjessa.
Strategisessa uudistumisessa rakennamme uudistuksen yhdessä johdon kanssa. Kun ennen suurta päätöstä halutaan arvio siitä, kantaako organisaatio uuden suunnan, teemme Kantokykyarvion.
Paras vuosi kyseenalaistaa strategia on se, jona sitä ei tunnu tarvitsevan.
Usein kysyttyä strategiatyöstä
Mitä eroa on strategian päivittämisellä ja uudistamisella?
Päivittämisessä nykyistä suuntaa tarkennetaan ja tavoitteita nostetaan. Uudistamisessa koetellaan strategian perusoletukset: keitä asiakkaat ovat, miksi he valitsevat yrityksen ja mistä kate syntyy.
Kuinka usein strategia pitää uudistaa?
Uudistamisen tarve arvioidaan joka vuosi strategiakeskustelun yhteydessä. Varsinainen uudistus tehdään, kun yksi tai useampi perusoletus on muuttunut.
Kannattaako strategiatyöhön ottaa ulkopuolinen?
Ulkopuolinen auttaa näkemään oletuksia, jotka ovat talon sisällä itsestään selviä, ja pitää huolen, että työ päättyy valintoihin. Päätökset tekee aina johto.
Lähteet
- Acciarini, C., Boccardelli, P. & Peruffo, E. (2024). Strategic change: A systematic review, synthesis, and a future research agenda. European Management Review, 21, 782–802. doi.org/10.1111/emre.12668
- Kohtamäki, M., Whittington, R., Vaara, E. & Rabetino, R. (2022). Making connections: Harnessing the diversity of strategy-as-practice research. International Journal of Management Reviews, 24(2), 210–232. doi.org/10.1111/ijmr.12274
- March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87. doi.org/10.1287/orsc.2.1.71
- Weiser, A.-K., Jarzabkowski, P. & Laamanen, T. (2020). Completing the adaptive turn: An integrative view of strategy implementation. Academy of Management Annals, 14(2), 969–1031. doi.org/10.5465/annals.2018.0137