Työn sujuvuus lisää työhyvinvointia ja tuottavuutta

Kuormitus ei aina synny työn määrästä. Se syntyy usein siitä, että työ ei pääse etenemään.

Puuttuva tieto, epäselvä vastuu, jatkuvat keskeytykset ja päätösten odottaminen vievät aikaa kahdesti: ensin työn aikana ja myöhemmin korjauksina. Siksi työn sujuvuutta, työhyvinvointia ja tuottavuutta ei kannata käsitellä erillisinä kehittämiskohteina. Ne ovat saman työn rakenteen seurauksia.

Tutkimuksessa erotetaan haastekuormittajat ja haittakuormittajat. Haastekuormittaja, kuten vaativa mutta merkityksellinen tavoite, voi lisätä ponnistelua ja tukea suoriutumista, mutta samalla myös kuormittaa. LePinen, Podsakoffin ja LePinen meta-analyysissa haastekuormittajat olivat myönteisesti yhteydessä suoriutumiseen ja kielteisesti hyvinvointiin. Vaativa tavoite voi siis motivoida ja kuluttaa yhtä aikaa.

Haittakuormittaja estää työn tekemistä: rooli on epäselvä, päätös puuttuu, asia odottaa tai työ palaa korjattavaksi. Sen poistamisessa on poikkeuksellinen mahdollisuus: työtä voidaan helpottaa heikentämättä tavoitetta. Erottelu selittää, miksi kaikkea kuormitusta ei pidä johtaa samalla tavalla.

Työn kitka on sekä toiminnallinen että inhimillinen kustannus

Työn kitka tarkoittaa kaikkea sellaista työtä, joka ei vie asiakkaan asiaa tai organisaation tavoitetta eteenpäin. Se voi näkyä odottamisena, tiedon etsimisenä, päällekkäisenä työnä, korjaamisena tai tilanteina, joissa kukaan ei tiedä, kuka saa päättää.

Toiminnallinen hinta näkyy menetettynä aikana, pitkinä läpimenoaikoina, virheinä ja asiakkaan odotuksena. Inhimillinen hinta näkyy hallinnan tunteen heikkenemisenä, turhautumisena ja kuormituksena. Ihmisiä ei voi loputtomasti valmentaa kestämään työtä, jonka rakenteet tuottavat samat esteet päivästä toiseen.

Työn suunnittelua koskeva tutkimus tukee tätä näkökulmaa. Parkerin, Morgesonin ja Johnsin satavuotiskatsauksen mukaan työn sisältö, vastuut, riippuvuudet ja vaikutusmahdollisuudet kytkeytyvät sekä hyvinvointiin että suoriutumiseen. Bakkerin, Demeroutin ja Sanz-Vergelin Job Demands–Resources -teoria kokoaa yhteyden kahdeksi poluksi: haitalliset vaatimukset kuluttavat voimavaroja, kun taas työn voimavarat tukevat motivaatiota, sitoutumista ja tulosta. Sama rakenne voi siis heikentää tai vahvistaa sekä ihmisten hyvinvointia että työn tuottavuutta.

Työn kitkakartta: neljä kohtaa, joista eteneminen tavallisesti katkeaa

Työn kitkakartta on Proinnon oma käytännön työväline yhden prosessin, palvelun tai tiimin työn tarkasteluun. Se ei ole yleinen työhyvinvointikysely, vaan tapa yhdistää arjen havainto johdon ratkaistavaan rakenteeseen.

1. Missä työ odottaa? Tunnista päätös, tieto, hyväksyntä tai resurssi, jota ilman asia ei etene.
2. Missä työ palaa takaisin? Etsi kohdat, joissa puutteellinen tieto, epäselvä laatutaso tai väärä tulkinta synnyttää korjaavaa työtä.
3. Missä vastuu vaihtuu epäselvästi? Tarkastele rajapintoja, joissa asia siirtyy ihmiseltä, tiimiltä tai järjestelmältä toiselle.
4. Mikä kuormittaa ilman että asiakas hyötyy? Erota välttämätön työ tavoista, raporteista ja kokouksista, joiden tarkoitus on hämärtynyt.

Neljäs kysymys liittyy tutkimuksessa epäoikeutetuiksi tehtäviksi kutsuttuun ilmiöön. Ding ja Kuvaas erottavat toisistaan tarpeettomat tehtävät, joiden tarkoitusta on vaikea perustella, ja kohtuuttomat tehtävät, joiden koetaan kuuluvan perusteettomasti oman roolin ulkopuolelle. Kyse ei ole vain mielipiteestä ”turhasta työstä”: ilmiötä voidaan tunnistaa järjestelmällisesti, ja se on yhteydessä työssä koettuun kuormitukseen.

Kartoituksen arvo ei synny havaintojen määrästä. Arvo syntyy siitä, että yksi merkittävä este valitaan, sen vaikutus rajataan ja korjaus viedään oikeaan työhön asti.

Sujuvuus ei tarkoita kiireen lisäämistä

Työn sujuvuuden kehittäminen ei ole ihmisten tahdin kiristämistä. Tavoitteena on vähentää työtä, joka vie aikaa mutta ei lisää laatua tai asiakasarvoa.

Kaikki keskeytykset eivät ole samanlaisia

Keskeytyksen haitta ei synny pelkästä kontaktista toiseen ihmiseen. Puranikin, Koopmanin ja Voughin kolmen viikon seurantatutkimuksessa työpäivän keskeytyksillä oli kaksi vastakkaista vaikutusta: tehtävästä irrottautuminen kulutti itsesäätelyn voimavaroja, mutta vuorovaikutus saattoi samalla vahvistaa yhteenkuuluvuuden tunnetta. Johdon ei siksi pidä tavoitella keskeytyksetöntä työpaikkaa, vaan erottaa tarpeellinen yhteistyö sellaisista keskeytyksistä, jotka syntyvät puuttuvasta tiedosta, epäselvästä vastuusta tai toistuvasta varmistamisesta.

”Meillä ei ole rakenneongelmaa. Meillä on liian vähän väkeä.”

Jos kysyntä ylittää aidosti käytettävissä olevan kapasiteetin, lisäresurssi voi olla oikea ratkaisu. Sitä ei pidä selittää pois prosessipuheella. Mutta jos työ odottaa päätöstä, palaa puutteellisen tiedon vuoksi tai kiertää epäselvän vastuun takia, lisähenkilöt eivät poista kuormituksen lähdettä.

Littlen lain mukaan keskeneräisen työn määrä, läpäisynopeus ja läpimenoaika ovat yhteydessä toisiinsa. Jos asia odottaa päätöstä eikä tekijää, tekijöiden lisääminen ei poista päätöspistettä. Järjestelmään voi tulla entistä enemmän keskeneräistä työtä odottamaan samaa ratkaisua.

Ennen resursointipäätöstä kannattaa siksi erottaa toisistaan työn määrä ja työn etenemistä estävä kitka. Jos este poistetaan ja kapasiteetti ei silti riitä, resurssitarve voidaan perustella todellisella työmäärällä.

Laske kitkan hinta näkyväksi

Kitkan ensimmäinen kustannuslaskelma voi olla yksinkertainen. Jos 50 työntekijältä kuluu päivittäin puoli tuntia tiedon etsimiseen, odottamiseen tai saman asian korjaamiseen, vuodessa kertyy 5 750 työtuntia: 50 × 0,5 tuntia × 230 työpäivää. Kun yhden työtunnin kokonaiskustannus on 35 euroa, kustannus on 201 250 euroa vuodessa.

Laskelma ei vielä todista, että koko summa voidaan säästää. Se osoittaa ongelman mittaluokan ja antaa perusteen tutkia, mikä osa ajasta voidaan palauttaa asiakkaalle arvoa tuottavaan työhön. Katso myös säästöpäätöksen kokonaisvaikutuksen laskenta.

Sujuvammassa työssä päätös syntyy siellä, missä tarvittava tieto on, vastuu ja päätösvalta vastaavat toisiaan ja asiakkaan asia ylittää organisaation rajapinnan ilman tarpeetonta odotusta. Samalla korjaava työ vähenee ja johto näkee viiveen ennen kuin se ehtii näkyä tuloksessa.

Vaikutusta seurataan kolmesta näkymästä:

• Asiakas: lyhenikö odotus, ratkesiko asia yhdellä kertaa ja vähenikö asiakkaan vaivannäkö?
• Työ: vähenivätkö keskeytykset, paluu takaisin, epäselvät vastuunvaihdot ja tarkoituksettomat tehtävät?
• Organisaatio: paranivatko läpimenoaika, laatu ja kapasiteetti sekä vähenivätkö virheet ja kuormituksen kustannukset?

Mittari valitaan ratkaistavan ongelman mukaan, ei sen mukaan, mitä järjestelmä sattuu valmiiksi raportoimaan. Asiakkaan kokonaisaika voi esimerkiksi pidentyä, vaikka yhden työvaiheen käsittelyaika lyhenee.

Miten kehittäminen aloitetaan käytännössä?

Aloita yhdestä toistuvasta työstä, seuraa yksi todellinen tapaus, erota työaika odotuksesta ja kokeile yhtä rajattua muutosta. Käytännön eteneminen ja Työn kitkakartan tapauskohtainen käyttö on kuvattu artikkelissa Työn sujuvuuden kehittäminen: mistä kannattaa aloittaa?

Rajapinnan korjaus on johdon päätös

Kitka säilyy usein siksi, että se istuu kahden yksikön välissä. Kummankin esihenkilö vastaa omasta osuudestaan, mutta kumpikaan ei omista asiakkaan asian etenemistä rajapinnan yli. Tiimi voi tunnistaa ongelman, mutta se ei voi yksin muuttaa toisen yksikön vastuuta tai päätösvaltaa.

Omistajan nimeäminen tarkoittaa siksi muutakin kuin tehtävän antamista. Jonkun riittävän korkealla pitää päättää, kumpi rooli omistaa asian päästä päähän, mitä se saa ratkaista ja millä mittarilla etenemistä seurataan. Muuten ”yhteinen vastuu” jää helposti tilanteeksi, jossa kummallakaan ei ole oikeutta poistaa kitkaa.

Julkisessa organisaatiossa kaikkea kitkaa ei voi ratkaista tiimissä

Hyvinvointialueella, kunnassa tai pelastuslaitoksessa työ voi ylittää organisaatio-, viranomais- ja lakisääteisiä rajoja. Päätösvalta voi perustua hallintosääntöön, delegointipäätökseen tai lakiin. Silloin tiimin tehtävä ei ole kiertää rajaa, vaan osoittaa täsmällisesti, missä asiakkaan asia odottaa ja mille päätöksentekotasolle korjaus kuuluu. Osa kitkasta poistuu työjärjestelyllä, osa vaatii delegoinnin, hallintosäännön tai yksiköiden välisen vastuun muuttamista.

Asiakasnäyttö: työn kitka väheni teollisuutta palvelevassa pk-yrityksessä

Teollisuutta palvelevassa pk-yrityksessä uudistettiin kahden vuoden kehitysohjelmassa johtamisjärjestelmää, ydinprosesseja, vastuita ja henkilöstön osallistumisen tapaa. Tunnistettu turha työ väheni 40 prosenttia, tilaus–toimitus-läpimenoaika lyheni 25 prosenttia ja työhyvinvointi sekä yhteistyö paranivat 25 prosenttia.

Luvut perustuvat yrityksen omaan lähtötilanteen ja tulosten seurantaan sekä Proinnon lähtötilanne- ja loppuarviointeihin. Vertailukohta dokumentoitiin ennen kehitystyötä. Tulokset kuvaavat koko kaksivuotisen ohjelman aikana tapahtunutta muutosta, eivät yhden toimenpiteen erillistä kausaalivaikutusta. Lue toteutus ja mittausperusteet asiakastarinasta.

Milloin työn sujuvuuden kehittäminen on oikea lähtökohta?

Työn sujuvuus on oikea tarkastelukulma, kun ongelma ei ratkea yhden ihmisen osaamista vahvistamalla. Tyypillinen merkki on, että sama viive, epäselvyys tai kuormitus toistuu ihmisestä riippumatta.

Työn kitkakartta palauttaa keskustelun neljään ratkaistavaan kysymykseen: missä työ odottaa, palaa takaisin, vaihtaa vastuuta epäselvästi tai kuormittaa tuottamatta asiakkaalle hyötyä. Sen jälkeen johto voi valita yhden esteen, jonka poistaminen näkyy asiakkaalle, työn tekemisessä ja organisaation tuloksessa.

Jos haluat ensin tunnistaa, missä työ tällä hetkellä pysähtyy ja mikä on sopivan kokoinen seuraava askel, tutustu työn sujuvuuden ja prosessien kehittämiseen.

Maksuton · luottamuksellinen · 30 minuuttia

Lähteet

• Bakker, A. B., Demerouti, E. & Sanz-Vergel, A. (2023). Job Demands–Resources Theory: Ten Years Later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 25–53.
• Ding, H. & Kuvaas, B. (2023). Illegitimate tasks: A systematic literature review and agenda for future research. Work & Stress, 37(3), 397–420.
• LePine, J. A., Podsakoff, N. P. & LePine, M. A. (2005). A Meta-Analytic Test of the Challenge Stressor–Hindrance Stressor Framework: An Explanation for Inconsistent Relationships Among Stressors and Performance. Academy of Management Journal, 48(5), 764–775.
• Little, J. D. C. (1961). A Proof for the Queuing Formula: L = λW. Operations Research, 9(3), 383–387.
• Parker, S. K., Morgeson, F. P. & Johns, G. (2017). One Hundred Years of Work Design Research: Looking Back and Looking Forward. Journal of Applied Psychology, 102(3), 403–420.
• Puranik, H. G., Koopman, J. & Vough, H. C. (2021). Excuse me, do you have a minute? An exploration of the dark- and bright-side effects of daily work interruptions for employee well-being. Journal of Applied Psychology, 106(12), 1867–1884.