Organisaation uudistumiskyky tarvitsee yhteyden muutostarpeiden tunnistamisen, suunnan arvioinnin, johtamisen ja käytännön työn välille. Johtamisen vaikutusketju® tekee näitä yhteyksiä näkyviksi: mitä tiedetään, miten tieto tulkitaan, mitä muutetaan ja mitä vaikutuksista opitaan. Mallia käytetään esimerkiksi kasvun vaatimissa uudistuksissa, strategian toimeenpanossa sekä palvelujen ja työn kehittämisessä.
Proinnon kehittämä malli jäsentää yhden tärkeän uudistuksen seitsemän vaiheen kautta: havainto, tulkinta, päätös, vastuu, tekeminen, vaikutus ja oppiminen. Jokainen vaihe on tarpeen, ja uusi tieto voi palauttaa tarkastelun aiempaan kohtaan.
Mallin erityinen tarkastelukohde ovat vaiheiden väliset siirtymät. Havainto voi jäädä ilman yhteistä tulkintaa, vastuu ilman toteutuksen edellytyksiä tai tekeminen ilman näyttöä vaikutuksesta. Myös toimivat käytännöt tunnistetaan, jotta niitä voidaan vahvistaa ja siirtää organisaation yhteiseksi osaamiseksi.
Johto ja henkilöstö tarkastelevat ketjua todellisten työtilanteiden kautta. Mukaan tuodaan toiminnan luvut, asiakkaiden tarpeet ja kokemukseen sitoutunut tieto. Tavoitteena on uudistus, joka näkyy työssä ja tuloksissa sekä vahvistaa organisaation kykyä oppia.
Maksuton ja luottamuksellinen keskustelu johdolle, omistajalle tai hallituksen puheenjohtajalle.
Kesto 30 minuuttia. Keskustelu ei sido jatkoon.
KÄYTTÖTILANTEET
Milloin Johtamisen vaikutusketjusta® on hyötyä?
Mallia käytetään strategian toimeenpanossa, organisaation uudistumisessa ja yhteisten toimintatapojen rakentamisessa. Tarkasteltava asia voi olla esimerkiksi kasvun vaatima johtamismalli, uusi palvelu, yksiköiden välinen yhteistyö tai teknologian muuttama työ. Malli on hyödyllinen, kun:
- Henkilöstö ja johto näkevät saman tilanteen eri tavoin, eikä päätöksenteolla ole riittävää yhteistä tietopohjaa.
- Asiakkaan tai työn kannalta olennainen tieto on muutaman kokeneen ihmisen varassa.
- Johtoryhmä on tehnyt päätöksen, mutta eri yksiköt toteuttavat sitä eri tulkinnoilla.
- Vastuu on nimetty, mutta toimivalta, aika, tieto tai toisten yksiköiden tuki puuttuu.
- Hyvä toimintatapa toimii yhdessä tiimissä tai yhden henkilön käsissä, mutta se ei siirry organisaation yhteiseksi kyvyksi.
- Asiakkaan asia kulkee usean yksikön tai kumppanin kautta, eikä kukaan näe kokonaisuuden etenemistä.
- Toimintaa mitataan paljon, mutta johto ei pysty erottamaan tekemisen määrää asiakkaalle tai liiketoiminnalle syntyneestä muutoksesta.
- Omistajan, hallituksen tai uuden johdon pitää arvioida, perustuuko toimintakyky yhteisiin rakenteisiin vai avainhenkilöiden jatkuvaan varmistamiseen.
- Julkisessa organisaatiossa henkilöstön osallistuminen, viranhaltijavastuu, poliittinen ohjaus ja käytännön toteutus on sovitettava yhteen.
Näissä tilanteissa on selvitettävä sekä tiedon puutteet että se, miten tieto, yhteinen tulkinta, johtaminen ja käytännön työ kytkeytyvät toisiinsa. Tieto, päätösvalta, vastuu, käytännön työ ja vaikutusten seuranta muodostavat toimivan kokonaisuuden vasta, kun ne kytketään toisiinsa.
MITOITUS
Oikea mitoitus ja perustelu investoinnille
Tarkastelu kohdistuu yhteen tärkeään uudistukseen kerrallaan. Laajuus valitaan sen mukaan, mitä etenemisen edellytysten ymmärtäminen ja seuraavan vaiheen toteuttaminen vaativat. Rajaus on tietoinen valinta: se kohdistaa työn siihen kohtaan, jossa eteneminen ratkeaa, ja pitää kustannukset suhteessa saavutettavaan hyötyyn.
Ennen työn aloittamista kuvataan nykytilanne, arvioidaan sen vaikutukset ja määritellään tavoiteltu muutos. Tarkastelu kattaa tilanteen mukaan ihmiset, talouden sekä toiminnan ja rakenteet. Työn jälkeen muutosta arvioidaan samoilla soveltuvilla mittareilla ja huomioidaan muut tulokseen vaikuttaneet tekijät. Näin johto saa perustellun arvion ennen päätöstä ja vertailukelpoista tietoa muutoksesta sen jälkeen.
HILJAINEN TIETO
Miten hiljainen tieto saadaan organisaation käyttöön?
Hiljainen tieto ei ole valmis tietovaranto, joka voidaan tyhjentää ihmisten päästä raporttiin. Osa kokemukseen ja tekemiseen sitoutuneesta tiedosta voidaan sanoittaa. Osa tulee näkyviin vasta konkreettista työtilannetta, valintaa, poikkeamaa tai onnistumista yhdessä tarkasteltaessa. Osa voi säilyä käytäntöön sitoutuneena tietämisenä.
Proinno yhdistää tilanteen kannalta olennaiset luvut, dokumentit, asiakastiedon ja ihmisten kokemuksen. Kokemustietoa käsitellään konkreettisten tilanteiden ja todellisen työn kautta. Eri tulkintojen perusteet tehdään päätöksenteolle näkyviksi sen sijaan, että ne tasoitettaisiin näennäiseksi yksimielisyydeksi.
Tieto palvelee johtoa myös silloin, kun siitä ei tule ohjetta. Olennaista on rakentaa käytännöt, joissa:
- havainto voidaan tuoda esiin riittävän ajoissa
- kokemukseen perustuva tulkinta voidaan perustella ja koetella
- päätösvalta ja osallistumisen tarkoitus ovat selviä
- toimiva osaaminen voi siirtyä ja säilyä tekemisen, yhteistyön ja yhteisten rutiinien kautta
- vaikutuksesta saatu tieto palaa seuraaviin päätöksiin.
Näin henkilöstön kokemus tulee käyttöön osana päätöksentekoa, ja johto säilyttää sille kuuluvan päätösvallan. Organisaatiossa oleva tieto palvelee päätöstä, ja päätöksestä syntyy edellytykset yhteiselle toiminnalle.
MALLI
Seitsemän vaihetta havainnosta oppimiseen
Havainto
Toimintaympäristön, asiakkaiden, lukujen ja käytännön työn tieto tuodaan samaan tarkasteluun. Kokemustietoa tarkastellaan konkreettisten tilanteiden ja tekemisen kautta. Samalla kirjataan, mihin havainnot perustuvat, kenen näkökulmaa ne edustavat ja mitä tietoa vielä puuttuu.
Mitä havaitsemme, mihin tieto perustuu ja mitä emme vielä tiedä?
Tulkinta
Havaintojen merkitystä tarkastellaan yhdessä. Eri näkemykset, niiden perusteet ja mahdolliset tietopuutteet tehdään näkyviksi ilman, että niitä tasoitetaan näennäiseksi yksimielisyydeksi. Päätöksentekoa varten muodostetaan riittävä yhteinen käsitys tilanteesta ja siitä, mistä ollaan eri mieltä.
Mitä havainnot tarkoittavat tässä tilanteessa, missä tulkintamme eroavat ja mitä meidän pitää ymmärtää ennen päätöstä?
Päätös
Tulkinta muuttuu näkyväksi valinnaksi, ja päätösten vieminen käytäntöön saa lähtökohdan. Samalla nimetään tavoite, päätöksentekijä, keskeiset perusteet ja se, mitä päätös rajaa ulkopuolelle. Osallistuminen tuottaa päätökselle tietoa ja toteutusedellytyksiä, ja päätösvalta säilyy sillä, jolle se kuuluu.
Mitä päätimme, millä perusteella ja kuka käyttää päätösvaltaa?
Vastuu
Päätös saa vastuunottajan sekä tilanteen edellyttämät valtuudet, voimavarat, tiedon ja yhteistyösuhteet. Nimetty vastuu etenee vasta, kun ihmisen ei tarvitse hakea jokaista ratkaisua muualta tai nojata muiden yksiköiden vapaaehtoiseen tukeen.
Mistä vastuunottaja saa päättää ja mitä hän tarvitsee onnistuakseen?
Tekeminen
Päätös muuttuu työksi, yhteisiksi käytännöiksi ja toistuviksi rutiineiksi. Samalla tarkastellaan, miten työ etenee yksiköiden, ammattiryhmien ja organisaatioiden välisissä kohdissa. Toimiva käytäntö on tapa, jota ihmiset pystyvät käyttämään myös vaihtelevissa tilanteissa.
Miten sovittu ratkaisu toimii todellisessa työssä ja sen rajapinnoissa?
Vaikutus
Tekemisen määrä erotetaan toiminnassa tapahtuneesta muutoksesta ja asiakkaalle tai organisaatiolle syntyneestä vaikutuksesta. Vaikutusta tarkastellaan asiakkaan, ihmisten työn, toiminnan ja talouden kannalta. Samalla arvioidaan muita tekijöitä, jotka ovat voineet vaikuttaa tulokseen.
Mikä muuttui, kenelle ja millä näytöllä?
Oppiminen
Kokemuksesta ja vaikutuksista syntynyt tieto palaa päätöksentekoon. Toimiva käytäntö vahvistetaan, toimimaton korjataan ja tarvittaessa myös alkuperäisiä oletuksia muutetaan. Organisaation oppiminen tulee näkyväksi, kun uusi tieto muuttaa yhteisiä käytäntöjä, säilyy organisaation käytössä tai vaikuttaa seuraaviin päätöksiin.
Mitä opimme ja missä päätöksessä tai käytännössä se näkyy seuraavaksi?
Seitsemän vaihetta yhdistää tiedon, johtamisen, yhteisen työn ja vaikutuksista oppimisen. Vaiheet muodostavat silmukan. Eteneminen on harvoin suoraviivainen tai automaattinen syy-seurausketju. Uusi havainto voi muuttaa päätöstä, toteutuksessa opittu voi täsmentää vastuuta ja vaikutustieto voi muuttaa koko toimintatapaa.
HYÖTY JOHDOLLE
Mitä johto saa?
Yhteisen ymmärryksen olennaisesta tiedosta
Johto saa samaan kuvaan luvut, asiakastiedon ja käytännön työn kokemuksen. Samalla näkyy, mistä tiedosta ollaan varmoja, missä tulkinnat eroavat ja mitä pitää vielä selvittää.
Kohdan, johon johtamisen huomio kannattaa suunnata
Tarkastelu osoittaa, onko etenemisen kannalta ratkaistava asia tiedon tulkinnassa, päätöksessä, toimivallassa, yhteistyössä, käytännön toteutuksessa vai vaikutusten seurannassa.
Selkeämmän vastuun ja toimivallan
Vastuun lisäksi määritellään päätösvalta, voimavarat, riippuvuudet ja tilanteet, joissa asia palautetaan johdon ratkaistavaksi.
Vähemmän avainhenkilöriippuvuutta
Organisaatio tunnistaa, mikä osa tuloksesta lepää yksittäisten ihmisten kokemuksen, muistin tai jatkuvan varmistamisen varassa. Toimiva osaaminen kytketään yhteistyöhön, rutiineihin ja päätöksenteon rakenteisiin realistisella tavalla.
Perustellun tavan arvioida vaikutuksia
Lähtötilanne, tavoiteltu muutos, mittarit ja tulkintavastuu sovitaan ennen toteutusta. Näin aktiivisuus pysyy erillään tuloksesta ja johto pystyy arvioimaan, mihin uudistettu toimintatapa on myötävaikuttanut.
Oppimisen, joka näkyy arjessa
Vaikutustieto kytketään organisaation omaan päätös- ja toimintarytmiin. Opittu säilyy paremmin henkilövaihdoksissa ja auttaa tekemään seuraavat valinnat aiempaa paremmalla tiedolla.
TYÖSKENTELY
Miten Proinno käyttää mallia?
Työ alkaa yhdestä johtamisen kannalta merkittävästä asiasta, jonka etenemisellä on vaikutusta asiakkaaseen, ihmisten työhön, toimintakykyyn tai tulokseen.
Uudistuminen edellyttää, että tieto, johtaminen, vastuut, käytännön työ ja vaikutusten seuranta kytketään toisiinsa. Tähän malli antaa rakenteen.
Proinno rajaa tavoitellun muutoksen, kokoaa tilanteen kannalta olennaisen tiedon ja ottaa mukaan ne ihmiset, joiden kokemus, vastuu tai toimivalta vaikuttaa toteutukseen. Aineiston laajuus valitaan tilanteen mukaan. Siihen voi kuulua johdon ja henkilöstön haastatteluja, asiakaspalautetta, mittareita, dokumentteja sekä todellisen työn tai päätöksenteon tilanteiden tarkastelua.
Työn tuloksena johto saa:
- perustellun kuvan tarkasteltavan asian nykytilasta
- näkyviin olennaisen tiedon, eri tulkinnat ja tietopuutteet
- tunnistetun kohdan, jossa eteneminen tarvitsee johdon ratkaisun
- täsmennetyt päätökset, vastuut, valtuudet ja yhteistyötarpeet
- tilanteeseen sopivan etenemis- ja seurantatavan
- perustellun kuvan siitä, mitä toiminnassa ja asiakkaalle muuttui.
Johtamisen vaikutusketju® antaa Proinnon palveluille yhteisen rakenteen:
- Tilannekuvassa tehdään näkyväksi, mitä organisaatiossa tiedetään, mikä jo toimii ja mitä pitää ratkaista.
- Sprintissä yksi tunnistettu katkoskohta muutetaan toimivaksi käytännöksi.
- Juurtumisessa varmistetaan, että uusi tapa säilyy käytössä ja kehittyy vaikutustiedon perusteella.
- Kantokykyarviossa tarkastellaan, mihin organisaation toimintakyky perustuu ja missä se on haavoittuva.
ARVIOINTI
Miten vaikutuksia arvioidaan?
Vaikutusten arviointi alkaa ennen muutosta. Ensin määritellään lähtötilanne, tavoiteltava muutos, tarkoituksenmukainen seuranta ja se, kuka vastaa tulosten tulkinnasta.
Arvioinnissa erotetaan:
- tuotos: mitä tehtiin tai otettiin käyttöön
- tulos: mikä toiminnassa muuttui
- vaikutus: mitä muutoksesta seurasi asiakkaalle, ihmisille, toiminnalle tai taloudelle.
Organisaation tulokseen vaikuttaa aina useita tekijöitä. Siksi Proinno arvioi vaikutusta myötävaikutuksena: miten uudistettu toimintatapa on ollut mukana havaitun muutoksen syntymisessä, mitä muuta tapahtui samaan aikaan ja kuinka vahvaa näyttö on.
Mittarit valitaan arviointikysymyksen perusteella, ja niiden toteutettavuus varmistetaan käytettävissä olevasta tiedosta. Niiden rinnalla arvioidaan myös käyttäytymisvaikutuksia, tulkinnan rajoja ja sitä, mitä olennainen mittari voi jättää näkymättömiin.
ASIAKASESIMERKIT
Miltä tämä on näyttänyt asiakkaiden tilanteissa?
Seuraavat esimerkit kuvaavat Proinnon asiakastyössä tehtyjä uudistuksia. Ne havainnollistavat mallin tarkastelemia mekanismeja. Ne ovat asiakastyön kuvauksia, eivät mallin tieteellinen validointitutkimus tai ennuste toisen organisaation tuloksesta.
Keski-Pohjanmaan pelastuslaitos
Keski-Pohjanmaan pelastuslaitoksella aiemmat kyselyt, henkilöstön haastattelut ja johdon käsittely yhdistettiin tilannekuvaksi. Kolmen kuukauden työn tuloksena syntyi rajattu kehityssuunnitelma uuden ohjelman pohjaksi.
”Tilannekuva auttoi meitä hahmottamaan organisaation nykytilanteen ja antoi selkeän suunnan kehittämistyölle. Henkilöstön osallistaminen heti alusta lähtien varmisti, että saimme kokonaisvaltaisen kuvan kehityskohteista. Lopputuloksena syntyi konkreettinen ja realistinen toimintasuunnitelma, jonka avulla voimme viedä muutokset käytäntöön.”
Marko Hottinen, Keski-Pohjanmaan pelastuslaitoksen pelastusjohtaja yhteistyön aikana
Akkoy Service Oy
Henkilöstön havainnoille rakennettiin yhteinen käsittely- ja etenemistapa osaksi yrityksen johtamista. Kokemustiedosta tuli johdon ja henkilöstön yhteinen väline, jolla muutettiin työn, asiakaslähtöisten prosessien ja päätöksenteon käytäntöjä.
”Koko henkilöstön ottaminen mukaan kehittämiseen ja päätöksentekoon on vahvistanut ja yhdistänyt meitä. Olemme ylpeitä akkoylaisuudesta, ja meistä jokainen ymmärtää, että teot ratkaisevat.”
Arto Koivumaa, toimitusjohtaja, Akkoy Service Oy
TUTKIMUSPERUSTA
Mihin tutkimukseen malli nojaa?
Johtamisen vaikutusketju® on Proinnon kehittämä käytännön malli. Sen seitsemän vaihetta yhdistävä kokonaisuus on käytännön työväline, ei vertaisarvioitu teoria, mittari tai tieteellisesti validoitu menetelmä. Tutkimusperusta koskee mallin yksittäisiä mekanismeja ja näkökulmia.
Alla mainitut artikkelit ovat vertaisarvioituja. Lähteet on valittu väitekohtaisesti. Luettelo on väitekohtainen valikoima, ei systemaattinen kirjallisuuskatsaus.
Havainto ja tulkinta: kokemustieto, merkitykset ja äänen käyttö
Organisaation havainto on enemmän kuin datapiste. Sen merkitys rakentuu tulkinnassa. Käytännössä tietäminen on osin kokemukseen ja toimintaan sitoutunutta, ja osa osaamisesta pysyy kiinni tekemisessä. Päätöksenteko tarvitsee myös käytäntöjä, joissa hyödylliset ehdotukset, huolenaiheet ja poikkeamat voidaan tuoda esiin.
- Weick, K. E., Sutcliffe, K. M. & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the Process of Sensemaking. Organization Science, 16(4), 409–421. doi.org/10.1287/orsc.1050.0133
- Cook, S. D. N. & Brown, J. S. (1999). Bridging Epistemologies: The Generative Dance Between Organizational Knowledge and Organizational Knowing. Organization Science, 10(4), 381–400. doi.org/10.1287/orsc.10.4.381
- Orlikowski, W. J. (2002). Knowing in Practice: Enacting a Collective Capability in Distributed Organizing. Organization Science, 13(3), 249–273. doi.org/10.1287/orsc.13.3.249.2776
- Morrison, E. W. (2014). Employee Voice and Silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197. doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328
Päätös: osallistuminen, päätösvalta ja strateginen toimijuus
Osallistuminen strategiatyöhön voi laajentaa tietopohjaa ja yhteistä ymmärrystä. Osallistuminen ei itsessään siirrä muodollista päätösvaltaa. Siksi mallissa erotetaan tiedon tuottaminen, osallistuminen, strateginen toimijuus ja muodollinen päätösvalta.
- Mantere, S. & Vaara, E. (2008). On the Problem of Participation in Strategy: A Critical Discursive Perspective. Organization Science, 19(2), 341–358. doi.org/10.1287/orsc.1070.0296
- Vaara, E. & Whittington, R. (2012). Strategy-as-Practice: Taking Social Practices Seriously. Academy of Management Annals, 6(1), 285–336. doi.org/10.1080/19416520.2012.672039
Vastuu: toimivalta, riippuvuudet ja koordinaatio
Keskinäisriippuvaisessa työssä vastuun toteutumista tukevat yhteinen käsitys tehtävästä, riittävä ennakoitavuus ja selkeys siitä, kuka vastaa mistä. Strategian toteuttaminen edellyttää lisäksi rakenteiden, resurssien, tiedonkulun ja johtamisen yhteensovittamista.
- Okhuysen, G. A. & Bechky, B. A. (2009). Coordination in Organizations: An Integrative Perspective. Academy of Management Annals, 3(1), 463–502. doi.org/10.1080/19416520903047533
- Holm, C. G., Kringelum, L. & Anand, A. (2026). Creating Effective Strategy Implementation: A Systematic Review of Managerial and Organizational Levers. Review of Managerial Science, 20, 673–705. doi.org/10.1007/s11846-025-00880-3
Tekeminen: strategia käytäntönä ja organisatoriset rutiinit
Strategia toteutuu ihmisten toiminnassa, välineissä, vuorovaikutuksessa ja arjen käytännöissä. Rutiinit ovat ohjeiden lisäksi myös tilanteissa toteutettavia ja muokattavia toimintatapoja. Tämä auttaa tarkastelemaan, miksi kirjattu päätös voi saada erilaisia muotoja käytännössä.
- Jarzabkowski, P., Balogun, J. & Seidl, D. (2007). Strategizing: The Challenges of a Practice Perspective. Human Relations, 60(1), 5–27. doi.org/10.1177/0018726707075703
- Feldman, M. S. & Orlikowski, W. J. (2011). Theorizing Practice and Practicing Theory. Organization Science, 22(5), 1240–1253. doi.org/10.1287/orsc.1100.0612
- Feldman, M. S. & Pentland, B. T. (2003). Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change. Administrative Science Quarterly, 48(1), 94–118. doi.org/10.2307/3556620
Vaikutus: myötävaikutus ja mittaamisen rajat
Monimutkaisessa organisaatiossa yksi toimenpide selittää harvoin koko tuloksen. Myötävaikutuksen arviointi rakentaa perusteltua kuvaa siitä, miten muutos on syntynyt yhdessä muiden tekijöiden kanssa. Mittarit tarvitsevat rinnalleen tulkintaa, koska ne voivat ohjata toimintaa myös tarkoittamattomilla tavoilla.
- Mayne, J. (2012). Contribution Analysis: Coming of Age? Evaluation, 18(3), 270–280. doi.org/10.1177/1356389012451663
- Ridgway, V. F. (1956). Dysfunctional Consequences of Performance Measurements. Administrative Science Quarterly, 1(2), 240–247. doi.org/10.2307/2390989
Oppiminen: kokemuksesta yhteiseksi toimintakyvyksi
Organisaation oppiminen on enemmän kuin yksilöiden oppimisen summa. Tieto muuttuu organisaation kyvyksi, kun sitä tulkitaan yhdessä, yhdistetään toimintaan, säilytetään ja siirretään tilanteesta tai ryhmästä toiseen. Oppimiseen kuuluvat tiedon etsiminen ja luominen, säilyttäminen sekä siirtäminen.
- Crossan, M. M., Lane, H. W. & White, R. E. (1999). An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution. Academy of Management Review, 24(3), 522–537. doi.org/10.5465/amr.1999.2202135
- Argote, L. & Miron-Spektor, E. (2011). Organizational Learning: From Experience to Knowledge. Organization Science, 22(5), 1123–1137. doi.org/10.1287/orsc.1100.0621
- Argote, L., Lee, S. & Park, J. (2021). Organizational Learning Processes and Outcomes: Major Findings and Future Research Directions. Management Science, 67(9), 5399–5429. doi.org/10.1287/mnsc.2020.3693
- Argote, L. (2024). Knowledge Transfer Within Organizations: Mechanisms, Motivation, and Consideration. Annual Review of Psychology, 75, 405–431. doi.org/10.1146/annurev-psych-022123-105424
TAUSTA
Proinnon oma tutkimus ja standardointityö
Nina Viskuri on strateginen neuvonantaja ja organisaation uudistumisen asiantuntija sekä yhteiskuntatieteiden maisteri, pääaineena johtaminen. Hän valmistui Lapin yliopistosta vuonna 2026.
Viskurin pro gradu -tutkielma Osallistumisen paradoksi turvallisuuskriittisessä strategiatyössä: Strateginen toimijuus, vastuu ja käytännöt viranomaisorganisaatiossa tarkasteli yhdessä viranomaisorganisaatiossa osallistumisen, strategisen toimijuuden, päätösvallan ja vastuun välistä suhdetta. Aineisto koostui 30 haastattelusta ja 276 sivusta dokumenttiaineistoa. Kyseessä on yhden organisaation laadullinen tapaustutkimus. Tulokset ovat kontekstisidonnaisia, eikä niitä voi sellaisenaan yleistää kaikkiin organisaatioihin.
Lue pro gradu Lapin yliopiston julkaisuarkistossa
Nina Viskuri on yksi SFS:n erinomaisen palvelun standardeja käsittelevän artikkelin kirjoittajista. Artikkelin on tuottanut palvelun erinomaisuuden standardoinnin kansallinen asiantuntijaryhmä SFS/SR 236. Standardointityö tukee Proinnon työtä palvelun, asiakasarvon ja mittaamisen jäsentämisessä. Standardit ovat oma kokonaisuutensa, eivätkä ne toimi Johtamisen vaikutusketju® -mallin tieteellisenä validointina.
Lue SFS:n artikkeli erinomaisen palvelun standardeista
Ninan yrittäjäura alkoi vuonna 1993, ja Proinno Oy on toiminut vuodesta 2004. Mallin käytännön näkökulma rakentuu yritysten ja julkisten organisaatioiden asiakastyöstä: miten johtaminen, vastuut, toimintamallit ja yhteinen työ uudistuvat ja millä näytöllä vaikutuksia arvioidaan.
RAJAUS
Mitä malli on ja mitä se ei ole?
Johtamisen vaikutusketju® on käytännön johtamismalli ja yhteinen tarkastelukehys. Se kohdistaa huomion erityisesti seitsemän vaiheen välisiin siirtymiin: pääseekö havainto päätökseen, saako päätös vastuutahon, jolla on tarvittava toimivalta ja edellytykset, muuttuuko vastuu yhteiseksi tekemiseksi, syntyykö tekemisestä vaikutusta ja muuttaako vaikutustieto seuraavia päätöksiä.
Kolme olennaisinta rajausta:
- malli ei ole tieteellisesti validoitu kokonaisteoria eikä diagnostinen tai psykometrinen mittari
- malli ei lupaa yksinkertaista syy-yhteyttä työn ja taloudellisen tuloksen välillä
- malli ei ole menetelmä kaiken hiljaisen tiedon muuttamiseksi dokumenteiksi.
Mallia voidaan käyttää prosessikuvausten, vaikuttavuusketjujen ja organisaation muiden johtamis- ja kehittämismallien rinnalla. Proinnon oma työ on tutkimusalueiden yhdistäminen käytännölliseksi kokonaisuudeksi, huomion kohdistaminen vaiheiden välisiin siirtymiin sekä mallin soveltaminen asiakkaan todelliseen tilanteeseen.
Katsotaanko, mikä vie asianne eteenpäin?
Tilannekeskustelussa jäsennämme, mikä sai ottamaan yhteyttä juuri nyt, mikä tilanteessa kaipaa huomiota, mitä vaikutuksia sillä on asiakkaisiin, ihmisten työhön ja tulokseen sekä mikä voisi olla oikea seuraava askel.
Tavoitteena on muodostaa tilanteen ensimmäinen jäsennys ja arvioida, tuottaako tarkempi yhteinen tarkastelu teille hyötyä.
Maksuton · luottamuksellinen · 30 minuuttia · ei sido jatkoon
Usein kysyttyä Johtamisen vaikutusketjusta®
Mitä Johtamisen vaikutusketju® tarkoittaa?
Se on Proinnon kehittämä malli, jonka avulla johto tarkastelee yhden tärkeän asian etenemistä havainnosta tulkintaan, päätökseen, vastuuseen, tekemiseen, vaikutukseen ja oppimiseen. Malli näyttää, missä uudistuksen eteneminen tarvitsee johtamisen huomiota.
Mitä hiljainen tieto tarkoittaa organisaatiossa?
Hiljainen tieto on kokemukseen ja käytännön tekemiseen sitoutunutta tietämistä, joka on osittain kirjaamatta ja osittain erottamatta itse toiminnasta. Se näkyy esimerkiksi tilannetajuna, ongelmien tunnistamisena, asiakkaan tarpeen tulkintana ja kykynä toimia poikkeavassa tilanteessa.
Miten Proinno hyödyntää hiljaista tietoa?
Kokemustietoa tarkastellaan todellisten työtilanteiden, valintojen, poikkeamien ja onnistumisten kautta yhdessä muun tiedon kanssa. Tarkoitus on rakentaa tavat, joilla olennainen havainto pääsee päätöksiin ja toimiva osaaminen säilyy yhteistyössä, rutiineissa ja organisaation muistissa.
Onko hiljaisen tiedon hyödyntäminen sama asia kuin henkilöstön osallistaminen?
Osallistaminen tuo päätöksenteon käyttöön kokemusta ja erilaisia tulkintoja. Se, kuka päättää ja kuka vastaa, ratkaistaan erikseen. Johtamisen vaikutusketjussa osallistumisen tarkoitus, päätösvalta ja vastuu erotetaan toisistaan.
Milloin organisaatio on oppinut?
Organisaation oppiminen tulee näkyväksi, kun uusi tieto muuttaa yhteisiä käytäntöjä, säilyy organisaation käytössä tai vaikuttaa seuraaviin päätöksiin. Oivallus, koulutus tai loppuraportti on vasta lähtökohta.
Miten vaikutuksia arvioidaan?
Arviointi perustuu lähtötilanteeseen, tavoiteltuun muutokseen, tarkoituksenmukaiseen seurantaan ja muiden samanaikaisten tekijöiden tarkasteluun. Proinno perustelee, miten uudistettu toimintatapa on myötävaikuttanut havaittuun muutokseen ja kuinka vahvaa sitä koskeva näyttö on.
Mihin mallin tutkimusperusta ulottuu?
Vertaisarvioitu tutkimus tukee mallin yksittäisiä mekanismeja ja näkökulmia: yhteisen tulkinnan muodostumista, käytännössä tietämistä, työntekijöiden ääntä ja vaikenemista, osallistumista ja päätösvaltaa, koordinaatiota, strategiaa käytäntönä, organisatorisia rutiineja, vaikutusten arviointia sekä organisaation oppimista ja tiedon siirtymistä. Seitsemänvaiheinen kokonaisuus ja sen soveltamistapa ovat Proinnon kehittämiä.
Mitä malli ei korvaa?
Malli ei siirrä strategista päätösvaltaa osallistujille, eikä se korvaa toimialaosaamista, strategisia valintoja tai organisaation omaa johtamisvastuuta. Sitä voidaan käyttää prosessikuvausten, vaikuttavuusketjujen ja organisaation muiden johtamis- ja kehittämismallien rinnalla.
Onko Johtamisen vaikutusketju® palvelu?
Se on Proinnon palveluissa käytettävä malli ja yhteinen kieli. Tilanteen mukaan käytännön palvelu voi olla Tilannekuva, Sprintti, Juurtuminen tai Kantokykyarvio.