Johtamisen rytmi: milloin tieto muuttuu päätökseksi?

Organisaatiot eivät ota aikaa vastaan. Ne rakentavat sen itse – ja alkavat sitten pitää sitä annettuna.

Organisaatio ei toimi yhdessä ajassa. Asiakkaan asia, työn poikkeama, johdon päätös ja muutoksen vaikutus etenevät eri rytmeissä. Johtamisen tehtävä on sovittaa nämä ajat yhteen. Viive ei ole vain kalenteriongelma: se kertoo, milloin havainto pääsee tulkintaan, päätös syntyy ja vaikutus palaa johdon tietoon.

Johtamisen rytmi tarkoittaa sitä, kuinka usein havaintoja tulkitaan, päätöksiä tehdään, vastuita tarkistetaan ja vaikutuksia seurataan. Rytmi ei ole sama asia kuin kokousten määrä. Tiheä kokouskalenteri voi tuottaa hitaan päätöksenteon, jos asiat kiertävät foorumilta toiselle ilman selvää valintaa.

Johtamisen rytmi ratkaisee, milloin tieto muuttuu toiminnaksi

Strategia toteutuu toistuvissa käytännöissä: siinä, mitä tietoa käsitellään, millä foorumilla päätetään, kuka vastaa seuraavasta teosta ja milloin vaikutus arvioidaan. Jarzabkowski, Balogun ja Seidl kuvaavat strategia käytäntönä -tutkimuksessa strategian rakentuvan ihmisten toiminnassa, käytännöissä ja välineissä. Feldmanin ja Pentlandin organisaatiorutiineja koskeva tutkimus puolestaan osoittaa, etteivät rutiinit ole vain pysyvyyden lähde. Niissä on myös muutoksen mahdollisuus, kun ihmiset soveltavat ja uudistavat käytäntöä työssä.

Orlikowski ja Yates kutsuvat ilmiötä ajan rakenteistamiseksi: organisaation rytmi ei ole vain ulkoa annettu aikataulu, vaan ihmiset tuottavat ja uusintavat sitä toistuvissa käytännöissään. Siksi myös hitaaksi muodostunut päätösrytmi voidaan rakentaa uudelleen.

Johtamisen rytmi tekee strategian toteuttamisesta toistuvan johtamiskäytännön eikä jätä sitä yksittäisen päätöspäivän varaan.

Neljä aikaa pitää saada kohtaamaan

1. Havainnon aika

Milloin asiakkaan, henkilöstön tai lukujen kertoma muutos tulee näkyviin? Tieto voi olla järjestelmässä reaaliaikaisesti ja silti odottaa viikkoja yhteistä tulkintaa. Tiedon nopeus ei ole sama asia kuin organisaation kyky käyttää sitä.

2. Tulkinnan aika

Kuka yhdistää eri lähteistä tulevan tiedon ja erottaa yksittäisen poikkeaman toistuvasta ilmiöstä? Asiakaspalaute, henkilöstön havainto ja talousluku voivat kuvata samaa ongelmaa eri suunnista. Jos niitä käsitellään erillään, kokonaisuus jää näkymättä.

3. Päätöksen aika

Missä ja millä aikataululla valinta tehdään? Kaikkia asioita ei pidä ratkaista heti, mutta jokaiselle tärkeälle asialle tarvitaan päätöspaikka. Muuten kiireelliset kysymykset syrjäyttävät tärkeät ja vaikeat asiat palaavat aina seuraavaan kokoukseen.

Havainnollistava esimerkki. Johtoryhmä käsittelee toimitusaikojen venymistä neljännen kerran. Kukaan ei vastusta korjaamista. Ensimmäisellä kerralla tarvittiin lisää tietoa, toisella odotettiin myynnin näkemystä ja kolmannella asia siirtyi kiireellisemmän tieltä. Päätöspaikkaa ei ole sovittu, joten jokainen käsittely alkaa alusta. Myynti lupaa asiakkaille edelleen vanhoja toimitusaikoja, koska uusia ei ole päätetty. Esimerkki havainnollistaa ilmiötä eikä kuvaa yksittäistä asiakastoimeksiantoa.

4. Vaikutuksen aika

Milloin nähdään, muuttiko päätös asiakkaan etenemistä, työn sujuvuutta tai tulosta? Ilman ennalta sovittua tarkistusta organisaatio voi toteuttaa päätöksen ja jättää selvittämättä, ratkaisiko se alkuperäisen ongelman.

Päivittäinen, viikoittainen ja kuukausittainen rytmi tekevät eri työtä

Yhtä oikeaa rytmiä ei ole. Rytmi määräytyy asian, riskin ja päätöksen palautettavuuden mukaan. Päivittäinen rytmi sopii nopeasti muuttuviin tilanteisiin, työn esteisiin ja poikkeamiin, jotka vaativat välittömän vastuun tai korjauksen. Viikoittainen rytmi yhdistää havaintoja, ratkaisee yksiköiden välisiä riippuvuuksia ja tarkistaa sovittujen päätösten etenemisen. Kuukausittainen tai kvartaalirytmi arvioi laajempia vaikutuksia, prioriteetteja, resursseja ja strategian toteutumista.

Ongelma syntyy, jos kaikki asiat pakotetaan samaan rytmiin. Asiakkaan päivän aikana ratkaistava este ei voi odottaa kvartaalikatsausta. Strategista investointia ei pidä tehdä päivittäisen reagoinnin paineessa.

Kahden organisaation rytmit voivat olla keskenään ristiriidassa

Johtamisen rytmi ei pysähdy organisaation rajalle. Hyvinvointialueen, kunnan, hankintayksikön, palveluntuottajan ja verkoston päätökset voivat edetä eri aikatauluissa. Yhdelle toimijalle viikko on nopea reagointiaika, toiselle sama viikko on vain yhden valmisteluvaiheen alku.

Kun yhteinen asia ylittää organisaatiorajan, johdon pitää sopia myös rytmistä: milloin tieto vaihtuu, missä yhteinen tulkinta tehdään, kuka voi päättää ja milloin vaikutusta tarkastellaan. Muuten jokainen organisaatio voi toimia omassa aikataulussaan oikein ja yhteinen palvelu silti hitaasti.

Asiakkaan aika ei aina tarkoita nopeinta mahdollista päätöstä

Asiakaskeskeisyys ei tarkoita, että jokainen toive toteutetaan heti. Turvallisuuskriittisessä, julkisessa tai vahvasti säännellyssä toiminnassa harkinta, yhdenvertaisuus ja dokumentointi voivat vaatia aikaa. Myös peruuttamattomat päätökset tarvitsevat enemmän valmistelua kuin helposti korjattavat kokeilut.

Lemonin ja Verhoefin asiakaspolkua koskeva tutkimus osoittaa, että asiakaskokemus muodostuu useissa kosketuspisteissä ja eri toimijoiden yhteisvaikutuksesta. Päätöksen harkittu kesto voi olla perusteltu, mutta asiakkaan kokemus katkeaa, jos hän ei tiedä, missä asia etenee tai kuka siitä vastaa.

Olennaista on tehdä viive tietoiseksi. Asiakkaalle pitää pystyä kertomaan, mitä seuraavaksi tapahtuu, kuka asiasta vastaa ja milloin päätös syntyy. Huono viive on aikaa, jonka tarkoitusta kukaan ei osaa selittää.

Kolme kysymystä paljastaa rytmikatkoksen

• Mikä asiakkaiden, henkilöstön tai lukujen toistuva havainto odottaa tällä hetkellä yhteistä tulkintaa?
• Mikä päätös palaa kokouksesta toiseen, koska päätöspaikka, tieto tai päätösvalta puuttuu?
• Minkä aiemmin tehdyn päätöksen vaikutusta johto ei pysty vielä osoittamaan?

Jos jokaiseen kysymykseen löytyy vastaus, johtamisen rytmi ei todennäköisesti vastaa työn todellista etenemistä. Silloin uusia kokouksia tärkeämpää on korjata havaintojen, päätösten, vastuiden ja seurannan välinen yhteys.

Johtamisen vaikutusketju® tekee rytmin näkyväksi

Proinnon Johtamisen vaikutusketju® yhdistää havainnon, yhteisen tulkinnan, päätöksen, vastuun, muutoksen työssä ja mitattavan vaikutuksen. Malli auttaa tunnistamaan, missä kohdassa ketju odottaa liian pitkään tai katkeaa kokonaan.

Rytmiä ei uudisteta lisäämällä samaan ketjuun nopeutta kaikkialla. Ensin päätetään, mikä havainto tarvitsee päivittäisen reagoinnin, mikä viikoittaisen päätöksen ja mikä pidemmän vaikutusten arvioinnin. Sen jälkeen foorumit, vastuut ja mittarit voidaan rakentaa palvelemaan tätä eroa.

Jos tilanne ulottuu useaan foorumiin, vastuuseen tai yksikköön, Tilannekuva yhdistää johdon, henkilöstön, asiakkaiden ja lukujen tiedon päätöksenteon pohjaksi.

Koska rytmi rakentuu käytännöissä, se voidaan myös rakentaa uudelleen.

Varaa Tilannekeskustelu

Lähteet

• Feldman, M. S. & Pentland, B. T. (2003). Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change. Administrative Science Quarterly, 48(1), 94–118. DOI: 10.2307/3556620.
• Jarzabkowski, P., Balogun, J. & Seidl, D. (2007). Strategizing: The Challenges of a Practice Perspective. Human Relations, 60(1), 5–27. DOI: 10.1177/0018726707075703.
• Lemon, K. N. & Verhoef, P. C. (2016). Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey. Journal of Marketing, 80(6), 69–96. DOI: 10.1509/jm.15.0420.
• Orlikowski, W. J. & Yates, J. (2002). It’s About Time: Temporal Structuring in Organizations. Organization Science, 13(6), 684–700. DOI: 10.1287/orsc.13.6.684.501.