Esihenkilön jaksaminen: miten johto vapauttaa aikaa johtamiselle?

Esihenkilöltä odotetaan, että hän tunnistaa ryhmänsä jaksamisen, vie muutokset arkeen ja johtaa valmentavasti. Samaan aikaan hänen kalenterinsa täyttyy tehtävistä, jotka eivät ole johtamista. Esihenkilön jaksaminen ratkeaa rakenteella, josta päättää johto.

Miksi esihenkilön kuormitus on nyt johdon asia?

Vuonna 2019 esihenkilöt uupuivat harvemmin kuin muut työssä käyvät. Työterveyslaitoksen seurannassa todennäköisesti työuupuneiden esihenkilöiden osuus nousi loppuvuoden 2019 kolmesta prosentista loppuvuoden 2025 noin yhdeksään prosenttiin, samalle tasolle kuin muilla. Esihenkilöiltä odotetaan muiden uupumuksen tunnistamista. Usein ei ole sovittu, kuka tunnistaa heidän omansa.

Esihenkilön työuupumus on myös tulosasia. Meta-analyysissa johtajan hyvä hyvinvointi oli yhteydessä rakentavaan johtamiseen ja heikko hyvinvointi passiiviseen ja tuhoavaan johtamiseen (Kaluza ym. 2020). Näen työssäni, että kuormittuneelta esihenkilöltä jää ensimmäisenä tekemättä juuri johtaminen.

Mistä esihenkilön kuorma syntyy?

Ensimmäinen syy on tehtävien valuminen. Kun organisaatiota kevennetään tai uudistetaan, esihenkilöiden määrä voi vähetä, ja heidän tehtävänsä siirtyvät jäljelle jääville. Quebecin sosiaali- ja terveydenhuollossa esihenkilöiden määrä väheni vuosina 2012–2018 noin 12 100:sta noin 9 300:aan. Tutkimukseen haastatelluilla esihenkilöillä oli keskimäärin 52 alaista, ja osa heistä selviytyi tekemällä töitä iltaisin ja jättämällä tauot väliin (Boucher ym. 2024). Uudistus näytti organisaatiokaaviossa kevyemmältä. Arjessa se siirsi työn ihmisille, joiden piti johtaa muutosta.

Toinen syy on ristiriitaiset odotukset. Esihenkilö on ylimmän johdon ja henkilöstön välissä, ja molemmat odottavat häneltä eri asioita. Gjerde ja Alvesson havaitsivat asiantuntijaorganisaatioissa, että keskijohto suojasi alaisiaan tarpeettomina pitämiltään aloitteilta ja samaistui enemmän alaisiinsa kuin ylempään johtoon. Puskurina toimiminen on työtä, jota ei ole kirjattu mihinkään tehtävään.

Kolmas syy on puolesta tekeminen. Kun esihenkilö ratkaisee asiat, jotka ryhmä voi ratkaista itse, hänen kalenterinsa täyttyy ja ryhmä passivoituu. Tapa syntyy hyvästä tahdosta, ja juuri siksi sitä on vaikea huomata.

Mitä johto voi tehdä?

Johto tekee esihenkilön työn mahdolliseksi rakenteella. Neljällä teolla pääsee alkuun.

• Tehtävien inventaario. Johto käy esihenkilöiden kanssa läpi, mitä tehtäviä heille on kertynyt viimeisen vuoden aikana ja mistä he ovat luopuneet. Jokaisesta uudesta tehtävästä sovitaan, mikä vanha poistuu tai siirtyy muualle.
• Odotusten selkeyttäminen. Johtoryhmä sopii, mitkä kolme asiaa ovat esihenkilöiden tärkeimmät tehtävät seuraavan puolen vuoden aikana. Ristiriitaiset odotukset ratkaistaan johtoryhmässä, ennen kuin ne valuvat esihenkilön ratkaistaviksi.
• Päätösoikeudet ryhmälle. Sovitaan, mitkä asiat ryhmä ratkaisee itse ilman esihenkilöä. Työvuorojen vaihdot, pienet hankinnat ja arjen järjestelyt siirtyvät ryhmälle, ja esihenkilön aika vapautuu johtamiseen.
• Säännöllinen tuki. Jokaisella esihenkilöllä on säännöllinen kahdenkeskinen keskustelu oman esihenkilönsä kanssa. Siinä käsitellään hänen omaa kuormaansa ja ristiriitoja, joita hän ei voi ratkaista yksin.

Mitä tämä tarkoittaa johdolle, esihenkilöille ja henkilöstölle?

Johtoryhmälle esihenkilöiden kuorma on toimeenpanon pullonkaula. Kun johto päättää uudistuksesta, se päättää samalla, mitä esihenkilöiltä poistuu, jotta uudistukselle jää aikaa.

HR-johtajalle esihenkilöiden jaksaminen on työkykyjohtamisen ja tuottavuuden yhteinen kysymys. HR voi tuoda tehtävien inventaarion ja kuormituksen seurannan johtoryhmän asialistalle.

Esihenkilö saa luvan luopua ja selkeät odotukset. Hänen aikansa vapautuu ihmisten johtamiseen ja muutosten viemiseen arkeen.

Henkilöstölle päätösoikeudet tarkoittavat nopeampaa arkea ja enemmän vaikutusmahdollisuuksia omaan työhön.

Mitä maksaa, jos mitään ei tehdä?

Suurempi hinta syntyy, jos esihenkilö uupuu. Pitkä poissaolo, sijaisjärjestelyt ja ryhmän johtamaton aika maksavat enemmän kuin tehtävät, joista voi luopua ajoissa. Aiheesta lisää blogissa epäselvistä rooleista ja vastuista.

Miten muutos pysyy käytössä?

Tehtävien karsinta palautuu helposti ennalleen, kun uusia pyyntöjä tulee. Siksi tehtävien inventaario toistetaan puolen vuoden välein, ja uuden tehtävän antamisesta sovitaan yhteinen käytäntö: kuka päättää ja mikä poistuu tilalta. Juurtumisen tukeen kuuluu esihenkilöiden sparrausta, seurantaa palavereissa ja henkilöstön kautta tehtävää tarkistusta siitä, näkyykö muutos arjessa. Esihenkilövalmennus muuttaa johtamista vasta, kun opittua kokeillaan omassa työssä. Siitä lisää blogissa Miksi johtamiskoulutus ei aina muuta johtamista.

Miten Proinno tekee tämän?

Esihenkilöiden kuorma syntyy rakenteesta, joten Proinnossa aloitamme kuormasta: mitä esihenkilöt tekevät viikossa, mikä siitä on johtamista ja mikä on valunut heille muualta. Sen jälkeen johto päättää, mitä poistuu, ja esihenkilöt harjoittelevat uutta tapaa omassa työssään.

Esihenkilövalmennuksessa kytkemme valmennuksen esihenkilöiden todelliseen työhön ja kuormaan. Kun kuorman syyt pitää ensin tehdä näkyviksi koko organisaatiossa, aloitamme Organisaation tilannekuvasta.

Usein kysyttyä esihenkilön jaksamisesta