Kehittämisen velka: miksi uudet hankkeet eivät ratkaise keskeneräistä työtä?

Kun organisaatiossa on liikaa kehityshankkeita, ongelma ei ole vain kiire. Keskeneräiset päätökset ja toimintamallit jäävät elämään vanhojen tapojen rinnalle. Ne vaativat muistamista, selvittämistä ja jatkuvaa paikallista sovittamista. Tätä kertymää kutsun kehittämisen velaksi.

Uusi järjestelmä on otettu käyttöön, mutta vanha taulukko on edelleen varmuuden vuoksi rinnalla. Vastuut on päätetty, mutta poikkeukset kulkevat yhä saman avainhenkilön kautta. Kehittämisryhmä on saanut työnsä valmiiksi, mutta yhteinen toimintatapa ei ole vakiintunut. Seuraava hanke alkaa ennen kuin edellisen seuraukset on ratkaistu.

Yksittäin jokainen asia näyttää pieneltä. Yhdessä ne hidastavat työtä, kuormittavat henkilöstöä ja tekevät uuden muutoksen käynnistämisestä aina edellistä vaikeampaa. Silloin organisaatio ei tarvitse ensimmäiseksi uutta kehityshanketta. Sen pitää nähdä, mitä jo aloitetusta työstä on jäänyt kesken.

Mitä kehittämisen velka tarkoittaa?

Kehittämisen velalla tarkoitan päätöksiä, hankkeita, järjestelmiä ja toimintamalleja, jotka on aloitettu mutta joita ei ole viety yhteiseksi käytännöksi — tai lopetettu hallitusti. Käsite muistuttaa teknistä velkaa: nopea ratkaisu voi olla hetkessä perusteltu, mutta sen korjaamatta jättäminen kasvattaa myöhempää työmäärää.

Velka ei synny vain epäonnistuneista hankkeista. Myös hyvä päätös muuttuu velaksi, jos sen käyttöönottoon ei anneta aikaa, vastuuta tai oikeutta luopua vanhasta. Organisaatio maksaa silloin samaa muutosta toistuvasti: perehdytyksenä, epäselvinä työvaiheina, päällekkäisenä kirjaamisena, palavereina ja virheiden selvittämisenä.

Miksi velka syntyy hankkeen ja arjen välissä?

Kehittämishanke päättyy tavallisesti silloin, kun ratkaisu on suunniteltu, järjestelmä toimitettu tai uusi toimintamalli kuvattu. Sen jälkeen vastuu siirtyy linjaorganisaatiolle. Juuri tässä saumassa omistajuus usein katoaa.

Projektilla oli aikataulu, tekijät ja budjetti. Käyttöönotto tulee sen sijaan normaalin työn päälle. Esihenkilön oletetaan varmistavan uusi tapa, vaikka hänelle ei ole siirretty aikaa, seurantaa tai päätösvaltaa vanhojen käytäntöjen lopettamiseen. Hanke raportoi valmistuneensa, mutta arki joutuu ratkaisemaan ristiriidat itse.

Siksi henkilöstön toiminta ei välttämättä kerro muutosvastarinnasta. Jos vanha tapa on edelleen mahdollinen, mittarit palkitsevat sitä tai asiakkaan asia ei muuten etene, sen käyttäminen voi olla työssä järkevä ratkaisu. Velka on tällöin johtamisen rakenteessa, ei ihmisten asenteessa.

Toistuvalla muutoksella on mitattu hinta

Fløvik, Knardahl ja Christensen seurasivat 12 652 työntekijää 66 norjalaisessa julkisen ja yksityisen sektorin organisaatiossa. Kahden vuoden seurantaan vastasi 8 965 henkilöä. Tutkimuksessa tarkasteltiin viittä organisaatiomuutoksen muotoa ja niiden yhteyttä yhteentoista psykososiaalisen työympäristön tekijään.

Yksittäisetkin muutokset liittyivät työympäristön heikennyksiin, mutta voimakkaimmat vaikutukset havaittiin toistuvien muutosten jälkeen. Yhteys näkyi kaikissa yhdessätoista tekijässä, joihin kuuluivat esimerkiksi työn hallinta ja vaatimukset, roolien selkeys, johtaminen, työyhteisön tuki ja ennakoitavuus. Tutkijoiden tulkinnan mukaan ihmiset eivät vain totu jatkuvaan muutokseen: toisto voi kuluttaa voimavaroja, joita seuraavan muutoksen käsittely vaatii.

Julkisissa organisaatioissa sama ilmiö näkyy rakenneuudistusten kertymänä. Wynen, Verhoest ja Kleizen tarkastelivat 34 flaamilaisen julkisorganisaation uudistushistoriaa sekä poissaoloasteita vuosina 2012–2016. Jokainen uusi rakenteellinen uudistus liittyi noin kahden prosentin kasvuun organisaation poissaoloasteessa. Erityisen haitallisia olivat nopeasti toisiaan seuraavat uudistukset, jotka eivät jättäneet aikaa palautumiselle.

Tutkimukset eivät mitanneet kehittämisen velkaa tällä nimellä, eikä jokaista sisäistä kehityshanketta voi rinnastaa laajaan rakenneuudistukseen. Ne osoittavat kuitenkin mekanismin: muutosten vaikutukset eivät nollaannu hankkeen päättyessä. Aiemmat muutokset jäävät organisaation työhön ja muistiin, ja seuraava muutos käynnistyy niiden päälle.

Mistä kehittämisen velan tunnistaa?

• Samaa tietoa ylläpidetään useassa järjestelmässä tai taulukossa.
• Uusi toimintatapa on kuvattu, mutta sen rinnalla käytetään yhä vanhaa.
• Samat vastuu- ja päätösvaltakysymykset palaavat palavereihin.
• Poikkeukset ratkaistaan henkilön, ei sovitun toimintatavan kautta.
• Hankkeen valmistuminen on raportoitu, mutta sen vaikutusta työhön ei seurata.
• Uusi kehittämistyö alkaa ennen kuin edellisestä on päätetty, mitä lopetetaan.

Yksi oire ei vielä kerro suuresta velasta. Olennaista on kertymä: kuinka monta keskeneräistä muutosta samoilta ihmisiltä odotetaan yhtä aikaa ja kuinka paljon niiden yhteensovittaminen vaatii päivittäistä harkintaa.

Näin kehittämisen velka lasketaan

Velkaa ei tarvitse muuttaa heti euroiksi. Ensimmäinen laskelma on näkyvä luettelo. Kokoa kaikki kahden viime vuoden aikana aloitetut kehityshankkeet, toimintamallit, järjestelmät ja olennaiset päätökset. Merkitse jokaisesta kolme asiaa:

Lisää tarvittaessa neljäs sarake: kuinka monta tuntia kuukaudessa rinnakkaiskäyttö, selvittely ja korjaaminen vievät. Silloin velasta alkaa muodostua kustannus. Täydellistä lukua tärkeämpää on, että johtoryhmä näkee ensimmäistä kertaa koko kertymän samalla sivulla.

Velka maksetaan kolmella päätöksellä

Jokaiselle luettelon riville valitaan yksi suunta:

1. Viimeistellään. Ratkaisu on edelleen tarpeellinen. Sille nimetään omistaja, resurssi, käyttöönoton rajat ja päivä, jolloin vanha tapa päättyy.
2. Yhdistetään. Päällekkäiset hankkeet tai toimintamallit kootaan yhdeksi kokonaisuudeksi. Samalla päätetään, mikä tavoite, mittari ja omistajuus säilyvät.
3. Lopetetaan. Työ ei enää palvele tärkeää tavoitetta tai sen viimeistelyn kustannus ylittää hyödyn. Johto antaa luvan lopettaa, kertoo perusteen ja poistaa samalla raportoinnin, kokoukset ja odotukset.

Lopettaminen on usein vaikein päätös, koska aloitteeseen on jo käytetty aikaa ja rahaa. Juuri siksi päätös kuuluu riittävän korkealle. Hankkeen vetäjä ei voi yksin poistaa tavoitetta, jonka johto on asettanut. Johdon tehtävä on vapauttaa ihmiset työstä, jota se ei enää pidä tärkeänä.

Doz ja Kosonen liittävät strategiseen ketteryyteen kyvyn siirtää resursseja yhteisten valintojen mukaisesti. Kehittämisen velan maksamisessa tämä tarkoittaa käytännössä sitä, ettei viimeistely jää uuden aloittamisen jalkoihin. Päätöksen mukana pitää siirtyä myös aika, tekijät ja lupa lopettaa kilpaileva työ.

Miten etenemistä mitataan?

Tulosmittari kertoo, saavutettiinko tavoite. Etenemisen mittari näyttää ajoissa, onko päätös muuttumassa yhteiseksi työksi. Molempia tarvitaan.

Kehittämisen velan seurannassa hyödyllisiä etenemisen mittareita ovat avoimien hankkeiden määrä, vailla omistajaa olevat toimintamallit, vanhan ja uuden tavan rinnakkaiskäyttö, ratkaisemattomien poikkeusten määrä sekä aika päätöksestä yhteiseen käyttöön. Tulosmittari voi puolestaan kuvata läpimenoaikaa, virheitä, kustannusta, asiakkaan odotusta tai henkilöstön kuormitusta.

Tarkoitus ei ole tehdä velkalistasta uutta pysyvää raporttia. Sen pitää pienentyä. Kun rivi on viimeistelty, yhdistetty tai lopetettu ja seuraukset on hoidettu, se poistuu listalta.

Ennen seuraavaa kehityshanketta

Kysy johtoryhmässä viisi kysymystä:

• Mitä olemme jo aloittaneet tämän ongelman ratkaisemiseksi?
• Mikä siitä on oikeasti yhteisessä käytössä?
• Mitä vanhaa toimintaa ei ole lopetettu?
• Kuka omistaa käyttöönoton projektin päättymisen jälkeen?
• Mikä viimeistellään, yhdistetään tai lopetetaan ennen uuden aloittamista?

Kehittämisen velan näkyväksi tekeminen ei vastusta uudistumista. Se palauttaa uudistumiselle tilaa. Kun keskeneräiset ratkaisut eivät enää kilpaile ihmisten huomiosta, organisaatio pystyy viemään tärkeän muutoksen loppuun asti.

Tutustu myös Johtamisen vaikutusketjuun, joka tekee näkyväksi tiedon, päätöksen, vastuun ja vaikutuksen yhteyden.

Lähteet

• Doz, Y. L. & Kosonen, M. (2010). Embedding Strategic Agility: A Leadership Agenda for Accelerating Business Model Renewal. Long Range Planning, 43(2–3), 370–382.
• Fløvik, L., Knardahl, S. & Christensen, J. O. (2019). The Effect of Organizational Changes on the Psychosocial Work Environment: Changes in Psychological and Social Working Conditions Following Organizational Changes. Frontiers in Psychology, 10, 2845.
• Wynen, J., Verhoest, K. & Kleizen, B. (2019). Are Public Organizations Suffering from Repetitive Change Injury? A Panel Study of the Damaging Effect of Intense Reform Sequences. Governance, 32(4), 695–713.