Muutoskyvykkyys: mitä organisaatio voi ottaa vastaan seuraavaksi?

Muutoskyvykkyys ei tarkoita, että organisaation pitää kestää yhä enemmän muutoksia. Se näkyy siinä, mitä johto päättää aloittaa, mitä se siirtää ja milloin edellisen muutoksen jälkeen on jälleen tilaa uudelle.

Johdon vaikein kysymys ei siksi ole ensimmäisenä, miten seuraava muutos viedään läpi. Ensin pitää kysyä:

Onko organisaatiolla pelivaraa ottaa tämä muutos vastaan nyt ilman, että perustehtävä, ihmiset tai aiemmat uudistukset rikkoutuvat?

Yksittäin perustellut muutokset voivat yhdessä olla liikaa

Organisaatiot eivät yleensä käynnistä muutoksia huvikseen. Taustalla on asiakkaan tarve, talouden paine, uusi sääntely, teknologinen mahdollisuus tai toiminnan ongelma, jota ei voi jättää ratkaisematta.

Vaikeus syntyy siitä, että jokaista muutosta arvioidaan erikseen. Uusi järjestelmä on perusteltu. Organisaatiomuutos on perusteltu. Palvelumallin uudistus on perusteltu. Strategian toimeenpano on perusteltu. Yksittäin järkevät päätökset voivat yhdessä ylittää organisaation kyvyn päättää, oppia ja muuttaa työtä.

Fløvikin, Knardahlin ja Christensenin tutkimuksessa oli lähtötilanteessa 12 652 työntekijää 66 norjalaisesta yksityisen ja julkisen sektorin organisaatiosta. Kahden vuoden seurannassa toistuvat organisaatiomuutokset olivat yhteydessä kaikkiin yhteentoista tutkittuun psykososiaaliseen työolotekijään. Voimakkaimmat vaikutukset liittyivät muutosten toistumiseen. Asetelma oli prospektiivinen paneelitutkimus ja mittarit perustuivat vastaajien omiin arvioihin. Tutkimus osoittaa yhteyden, mutta ei yksin todista muutosten ja työolojen välistä syy-seuraussuhdetta.

Tutkimus auttaa ymmärtämään mekanismia. Muutokseen liittyvät tehtävät tulevat tavallisen työn lisäksi. Samalla työn hallinta, roolien selkeys, ennakoitavuus ja johdon mahdollisuus tukea henkilöstöä voivat heikentyä. Muutoskuorma ei siis synny vain epävarmuuden tunteesta. Se syntyy myös lisätyöstä ja siitä, että usean muutoksen vaatimukset osuvat samaan työhön yhtä aikaa.

Muutosjoustavuus ja muutoskapasiteetti kertovat eri asioista

Organisaatiossa voi olla hyvä ilmapiiri, muutokselle myönteinen johto ja henkilöstö, joka uskaltaa kokeilla. Silti pelivara voi olla lopussa.

Turun ja Vaasan yliopistojen sekä Varsinais-Suomen Yrittäjien Muutosjoustavuustutka tarjoaa maksuttoman lähtökohdan yksilön, työyhteisön, johtamisen, liiketoiminnan, rakenteiden ja verkostojen muutosjoustavuuden arviointiin. Se auttaa keskustelemaan koetuista valmiuksista ja kehittämistarpeista.

Sen rinnalle tarvitaan tilannekohtainen näkymä organisaation kapasiteettiin. Hyvä ilmapiiri ei kerro, montako uudistusta on jo käynnissä, kuinka moni käyttöönotto on kesken tai kuinka suuri osa johdon päätöskyvystä on sidottu avoimiin kysymyksiin.

Muutosjoustavuus kertoo valmiudesta kohdata muutoksia. Muutoskapasiteetti kertoo, onko seuraavalle muutokselle tilaa juuri nyt.

Tee nykyinen muutoskuorma näkyväksi kolmella luvulla

Muutoskuormasta ei tarvita näennäisen tarkkaa kokonaispistemäärää. Johdolle riittää aluksi kolme lukua, kun ne lasketaan samalta organisaatiotasolta ja samalta ajankohdalta.

1. Samanaikaiset muutokset

Listaa kaikki käynnissä olevat muutokset, jotka muuttavat ihmisten tehtäviä, työvälineitä, vastuita, mittareita, yhteistyötä tai asiakkaan palvelua. Tavallinen kehitysidea ei vielä kuulu lukuun. Mukaan otetaan muutos, jonka vuoksi jonkun pitää toimia työssään toisin.

Kokonaismäärän lisäksi merkitse, mihin tiimiin, rooliin tai esihenkilöryhmään kukin muutos osuu. Viisi muutosta eri puolilla organisaatiota on eri tilanne kuin viisi muutosta samojen ihmisten työssä.

2. Keskeneräiset käyttöönotot

Laske erikseen muutokset, joissa uusi tapa on julkaistu mutta vanha elää vielä rinnalla, vaikutusta ei ole arvioitu tai seuranta on edelleen hankkeen eikä linjaorganisaation vastuulla.

Tämä on jo kertynyttä kehittämisen velkaa. Kehittämisen velka katsoo taaksepäin ja kysyy, mikä jo aloitetusta viimeistellään, yhdistetään tai lopetetaan. Muutoskyvykkyys katsoo eteenpäin ja kysyy, mitä organisaatio voi ottaa seuraavaksi vastaan ja millä ehdolla.

3. Avoimet johdon päätökset

Laske muutoksiin liittyvät ratkaisut, jotka odottavat johtoryhmää, toimitusjohtajaa, omistajaa tai muuta päätösvaltaista tahoa. Kirjaa samalla, kuinka paljon johdon aikaa niiden valmistelu ja käsittely sitoo seuraavan kuukauden aikana.

Projektien määrä ei yksin kerro kuormasta. Yksi muutos voi sitoa kymmeniä päätöksiä, jos järjestelmä, sopimukset, resurssit ja vastuut muuttuvat samalla. Toinen voi edetä yhdellä päätöksellä nykyisen johtamisjärjestelmän sisällä.

Kun nämä kolme lukua näkyvät samalla sivulla, johto näkee ensi kertaa muutosten kokonaisuuden eikä vain yksittäisten hankkeiden tilanteen.

Havainnollistava esimerkki: kaikki etenee, mutta mikään ei valmistu

Palveluorganisaatiossa on neljä käynnissä olevaa muutosta. Kolme niistä osuu saman asiakaspalvelun ja lähijohdon työhön. Kahdessa käyttöönotossa vanha ja uusi tapa ovat yhä rinnakkain. Johtoryhmän ratkaistavana on seuraavan kuukauden aikana yksitoista muutoksiin liittyvää päätöstä.

Jokaisella muutoksella on omistaja, aikataulu ja perustelu. Yksikään ei näytä yksin liian suurelta. Yhteinen tilannekuva osoittaa kuitenkin, että samojen ihmisten työ ja johdon päätöskapasiteetti ovat jo täynnä.

Johto ei käynnistä viidettä muutosta. Se viimeistelee yhden käyttöönoton, keskeyttää toisen ja ratkaisee päätökset, jotka estävät kolmatta etenemästä. Seuraava muutos arvioidaan vasta, kun rinnakkainen työ on vähentynyt ja sovitut päätökset ovat siirtyneet tavalliseen johtamisrytmiin.

Esimerkki havainnollistaa ilmiötä. Se ei kuvaa yksittäistä toimeksiantoa.

Uusi muutos tarvitsee sisäänpääsyehdon

Muutoskyvykkäässä organisaatiossa uusi hanke ei käynnisty vain siksi, että sillä on hyvä tavoite ja rahoitus. Sen pitää läpäistä kolme johtamispäätöstä.

Ensimmäinen koskee välttämättömyyttä. Mitä asiakkaalle, toiminnalle, taloudelle tai riskille tapahtuu, jos muutosta ei tehdä nyt?

Toinen koskee tilaa. Mikä työ, hanke tai tavoite siirretään, kevennetään tai lopetetaan, jotta muutos ei tule nykyisen työn päälle?

Kolmas koskee palautumista. Millä ehdolla organisaatio tietää, että muutos on siirtynyt hankkeesta tavalliseksi toiminnaksi ja seuraavaa voidaan arvioida?

Sisäänpääsyehtoa arvioidaan samoja kolmea lukua vasten: mihin työhön uusi muutos osuu, kuinka paljon keskeneräistä käyttöönottoa on jo kannettavana ja mitä uusia ratkaisuja se tuo johdon päätettäväksi.

Jos näihin ei pystytä vastaamaan, muutoksen aikataulu perustuu haluun eikä organisaation todelliseen kapasiteettiin.

Kun muutoksesta ei voi kieltäytyä

Julkisessa organisaatiossa muutos voi tulla laista, omistajaohjauksesta, rahoituspäätöksestä tai valtakunnallisesta rakenneuudistuksesta. Silloin johto ei päätä, tehdäänkö muutos. Se päättää, miten organisaatiolle tehdään tilaa toteuttaa se.

Kapasiteettipäätös siirtyy neljään käytännön kysymykseen: mitä muuta hidastetaan tai lopetetaan, mihin työhön muutos osuu voimakkaimmin, ketkä suojataan päällekkäiseltä kuormalta ja mitä johto lupaa olla vaatimatta muutoksen aikana. Pakollinen muutos ei poista valintaa. Se tekee muiden töiden priorisoinnista välttämätöntä.

Jos kaikki entiset tavoitteet ja aikataulut pidetään ennallaan, muutos rahoitetaan henkilöstön ja johdon venymisellä. Silloin organisaatio ei johda kapasiteettiaan, vaan siirtää päätöksen seuraukset työn arkeen.

Palautuminen ei tarkoita taukoa kaikesta kehittämisestä

Muutos ei ole valmis, kun järjestelmä avataan, organisaatiokaavio julkaistaan tai hanke päätetään. Toimintakyky on palautunut vasta, kun uusi tapa etenee ilman jatkuvaa hanketukea, vanha rinnakkainen työ on poistunut ja avoimet poikkeukset voidaan ratkaista normaalissa johtamisessa.

Palautumista voi seurata samoista kolmesta luvusta:

• samojen ihmisten työhön osuvien aktiivisten muutosten määrä vähenee sovitulle tasolle
• keskeneräinen käyttöönotto siirtyy tavalliseen omistajuuteen tai suljetaan
• johdon avoimet muutospäätökset palautuvat normaalin päätösrytmin kannettaviksi.

Duchek jäsentää organisaatioresilienssin kykynä ennakoida, selviytyä ja mukautua. Kyse ei ole yhdestä ominaisuudesta, vaan ajan myötä rakentuvista organisatorisista kyvykkyyksistä ja rutiineista. Muutoksen jälkeinen mukautuminen ja oppiminen ovat siksi yhtä olennaisia kuin kyky reagoida nopeasti.

Pysähtyminen ei ole uudistumisen vastakohta. Se estää organisaatiota käyttämästä tulevaa kapasiteettiaan jo aloitetun mutta keskeneräiseksi jääneen työn ylläpitämiseen.

Esimerkkilaskelma: rinnakkaisen työn hinta

Jos 50 työntekijää käyttää vanhan ja uuden toimintatavan rinnakkaiseen ylläpitämiseen keskimäärin puoli tuntia viikossa 16 viikon ajan, aikaa kertyy 400 tuntia. Kun yhden työtunnin kokonaiskustannukseksi oletetaan 40 euroa, rinnakkaisen työn kustannus on 16 000 euroa.

Laskelma ei sisällä esihenkilöiden valmistelua, virheiden korjaamista, asiakkaiden odotusta eikä muiden uudistusten viivästymistä. Se ei kuvaa toteutunutta asiakastulosta. Sen tehtävä on osoittaa, miksi keskeneräinen käyttöönotto kuluttaa myös seuraavan muutoksen kapasiteettia.

Muutoskyvykkyys säätelee muutosten virtaa

Muutosjohtaminen auttaa valitsemaan yhden muutoksen johtamistavan. Johtamisjärjestelmä käytännössä näyttää, miten päätös etenee tiedosta tekemiseksi ja oppimiseksi. Kehittämisen velka auttaa purkamaan sen, mikä on jo jäänyt kesken.

Muutoskyvykkyyden oma tehtävä on säädellä virtaa: mitä otetaan vastaan seuraavaksi, mihin organisaation rajallinen kapasiteetti käytetään ja milloin toimintakyky on palautunut.

Kun muutosten kokonaiskuorma ei ole näkyvissä, Kantokykyarvio kokoaa ennen seuraavaa merkittävää päätöstä samanaikaiset muutokset, keskeneräiset käyttöönotot, kriittiset riippuvuudet ja johdon ratkaistavat kysymykset yhteiseksi tilannekuvaksi.

Lähteet

Suomalainen arviointityökalu

• Turun yliopisto, Vaasan yliopisto ja Varsinais-Suomen Yrittäjät (2023). Muutoskyvykäs yritys ja Muutosjoustavuustutka. Hankkeen sivusto ja maksuttomat työkalut.

Tutkimus

• Duchek, S. (2020). Organizational resilience: a capability-based conceptualization. Business Research, 13, 215–246. DOI ja avoin alkuperäisartikkeli.
• Fløvik, L., Knardahl, S. & Christensen, J. O. (2019). The Effect of Organizational Changes on the Psychosocial Work Environment: Changes in Psychological and Social Working Conditions Following Organizational Changes. Frontiers in Psychology, 10, 2845. DOI ja avoin alkuperäisartikkeli.