Regeneratiivinen työelämä: mitä tämän päivän tulos jättää huomiseen?

Organisaatio voi saavuttaa tämän vuoden tavoitteensa tavalla, joka heikentää sen kykyä uudistua ensi vuonna.

Tulos voi syntyä avainhenkilöiden venymisestä, rinnakkaisten hankkeiden lisäämisestä ja siitä, että ihmiset paikkaavat epäselviä vastuita omalla harkinnallaan. Lyhyellä aikavälillä työ näyttää etenevän. Samalla riippuvuus yksittäisistä ihmisistä kasvaa, keskeneräinen työ lisääntyy ja uusien muutosten toteuttaminen vaikeutuu.

Toinen mahdollisuus on rakentaa työ niin, että jokainen ratkaistu ongelma lisää yhteistä ymmärrystä, selkeyttää toimintatapaa ja vahvistaa kykyä ratkaista seuraava ongelma.

Regeneratiivisen työelämän ratkaiseva kysymys kuuluu: mitä tämän päivän tulos tekee organisaation huomisen toimintakyvylle?

Kun ensimmäinen ratkaisu ei vielä ollut käyttökelpoinen

Milloin kysymys on ajankohtainen?

Työn rakenteita kannattaa tarkastella erityisesti silloin, kun strateginen uudistuminen, kasvu tai muu muutos lisää tekemistä, mutta organisaation tapa toimia ei uudistu samassa tahdissa.

Johto voi tunnistaa tilanteen esimerkiksi siitä, että:

• samat ongelmat palaavat kokouksiin ilman ratkaisevaa päätöstä
• uusi hanke lisätään, mutta mitään vanhaa ei rajata pois
• avainhenkilöt toimivat jatkuvasti yksiköiden tai työvaiheiden välisinä koordinaattoreina
• henkilöstöltä kerätään havaintoja, mutta niiden käsittely ja vaikutus jäävät epäselviksi
• vastuu on nimetty, mutta päätösvalta tai tarvittavat resurssit ovat muualla
• muutoksia toteutetaan niin monta samanaikaisesti, ettei mikään niistä ehdi juurtua.

Pk-yrityksessä tämä voi näkyä toimitusjohtajan ja avainhenkilöiden kasvavana kuormituksena. Julkisessa organisaatiossa sama ilmiö voi näkyä päätöksenteon, normien, vastuiden ja käytännön työn välisinä katkoksina. Molemmissa on kyse siitä, kuinka paljon organisaatio joutuu käyttämään kapasiteettiaan oman toimintansa yhteensovittamiseen.

Mitä regeneratiivinen työelämä tarkoittaa?

Regeneratiivinen tarkoittaa uudistavaa ja uusiutumiskykyä vahvistavaa. Liiketoiminnan tutkimuksessa käsite on syntynyt erityisesti ekologisten ja sosiaalisten järjestelmien yhteydessä. Tobias Hahn ja Michael Tampe määrittelevät regeneratiivisen liiketoiminnan toimintana, joka vahvistaa niitä sosioekologisia järjestelmiä, joista liiketoiminta itse riippuu.

Työelämään sovellettuna käsitettä on syytä käyttää täsmällisesti. Regeneratiivinen työelämä ei ole vakiintunut johtamismalli, sertifikaatti tai yksittäinen mittari. Artikkelissa käsite toimii kysymyksenä työn rakenteille:

Vahvistaako työn tekemisen tapa ihmisten ja organisaation kykyä onnistua, oppia ja uudistua myös seuraavassa tilanteessa?

Huomio kohdistuu työn määrään ja vaatimuksiin sekä käytäntöihin, joissa tietoa tulkitaan, päätöksiä tehdään, vastuuta kannetaan ja toimintaa kehitetään.

Työn voimavarat eivät synny ihmisestä yksin

Työn vaatimusten ja voimavarojen teoria, Job Demands–Resources Theory, auttaa ymmärtämään kuormituksen ja uudistumiskyvyn välistä suhdetta. Teorian mukaan työn vaatimukset kuluttavat fyysisiä, kognitiivisia tai emotionaalisia voimavaroja. Työn voimavarat puolestaan auttavat saavuttamaan tavoitteita, hallitsemaan vaatimuksia ja kehittymään työssä.

Vuonna 2023 julkaistu laaja tutkimuskatsaus osoittaa, että työn vaatimuksista esimerkiksi työmäärä, työpaine, roolien epäselvyys ja rooliristiriidat ovat yhteydessä uupumiseen. Autonomia, palaute, työn merkityksellisyys ja työssä saatava tuki ovat yhteydessä työn imuun. Organisaatiotason voimavaroilla on erityinen merkitys, koska ne syntyvät siitä, miten työ on suunniteltu, järjestetty ja johdettu.

Kaikki vaativa työ ei ole haitallista, eikä työn sujuvuus tarkoita vaatimusten poistamista. Olennaista on, saavatko ihmiset vaatimusten rinnalle riittävät edellytykset tehdä työnsä: selkeän suunnan, käyttökelpoisen tiedon, päätösvallan, toimivat yhteistyörakenteet ja mahdollisuuden nähdä työnsä vaikutukset.

Työn kehittäminen yhdessä voi siksi olla yksi vaikuttavimmista työhyvinvointiteoista. Yksilön voimavaroja tuetaan samalla, kun itse työtä ja sen rakenteita kehitetään.

Strategia kuluttaa tai vahvistaa kapasiteettia käytännöissä

Strategy-as-Practice-tutkimus siirtää huomion strategiadokumentista strategian tekemiseen. Strategia rakentuu kokouksissa, keskusteluissa, suunnittelurytmeissä, mittareissa, dokumenteissa ja arjen ratkaisuissa. Nämä käytännöt määrittävät, mikä tieto tulee näkyväksi, ketkä pääsevät osallistumaan sen tulkintaan ja mikä lopulta muuttuu toiminnaksi.

Strategia ja organisaation toimintakyky syntyvät samoissa käytännöissä.

Kokous voi tuottaa päätöksen ja samalla kasvattaa epäselvyyttä. Kehittämispäivä voi lisätä yhteistä ymmärrystä, mutta jättää toimeenpanon ilman omistajaa. Mittari voi auttaa johtoa näkemään tuloksen ja samalla ohjata henkilöstöä optimoimaan vain yhtä työn vaihetta. Osallistaminen voi tuottaa arvokasta tietoa, joka ei silti vaikuta päätökseen.

Regeneratiivisuuden kannalta ratkaisevaa on se, mitä strategiatyön käytännöt jättävät organisaatioon jälkeensä.

Uudistumiskyky rakentuu vaiheiden välissä

Oman työni ja tutkimukseni perusteella organisaation uudistumiskyvyn ratkaiseva kohta löytyy usein vaiheiden välistä. Tietoa on, mutta sitä ei tulkita yhdessä. Päätös tehdään, mutta vastuu tai päätösvalta jää epäselväksi. Toimintatapaa kokeillaan, mutta vaikutusta ei seurata. Kokemusta kertyy, mutta oppi ei muuta seuraavaa päätöstä.

Johtamisen vaikutusketju® tekee nämä siirtymät näkyviksi:

havainto → tulkinta → päätös → vastuu → tekeminen → vaikutus → oppiminen

Ketju ei kuvaa suoraviivaista projektisuunnitelmaa. Käytännössä vaiheisiin palataan, tulkintoja korjataan ja päätöksiä täsmennetään. Johtamisen kannalta olennaista on tunnistaa, missä kohdassa tärkeä asia menettää etenemisensä.

Uudistava rakenne vahvistuu, kun:

• asiakkaiden, henkilöstön ja toiminnan havainnot saadaan näkyviin
• erilaiset tulkinnat käsitellään ennen päätöstä
• johto rajaa päätöksen ja kertoo sen perustelut
• vastuun mukana annetaan tehtävän edellyttämä toimivalta
• uusi toimintatapa kokeillaan oikeassa työssä
• vaikutusta seurataan toiminnan ja tulosten tasolla
• opittu muuttaa seuraavaa päätöstä tai toimintatapaa.

Kun jokin vaihe puuttuu, organisaatio käyttää kapasiteettiaan asian kannatteluun. Ihmiset muistuttavat, selvittävät, sovittavat ja paikkaavat. Järjestelmiin ja raportteihin työ ei välttämättä päädy, mutta sen seuraukset näkyvät viiveinä, päällekkäisenä työnä, johdon kuormituksena ja asiakkaan kokemana kitkana.

Osallistuminen voi vahvistaa ymmärrystä ilman vaikutusvaltaa

Uudistava työelämä yhdistetään usein osallistumiseen. Yhteinen kehittäminen on tärkeää, mutta osallistumisen määrä ei vielä kerro sen vaikutuksesta.

Saku Mantere ja Eero Vaara ovat osoittaneet, että strategiatyön osallistavat käytännöt voivat sekä mahdollistaa että rajoittaa toimijuutta. Omassa pro gradu -tutkimuksessani osallistuminen koettiin turvallisuuskriittisessä organisaatiossa merkitykselliseksi ja se laajensi yhteistä ymmärrystä. Strateginen päätösvalta ei kuitenkaan siirtynyt osallistumisen mukana. Toimeenpanovastuu ja operatiivinen riski saattoivat jakautua laajemmalle samalla, kun juridinen vastuu ja strateginen vaikutusvalta säilyivät rakenteellisesti rajattuina.

Tulos ei tarkoita, että osallistaminen olisi tarpeetonta. Se täsmentää johdon vastuuta.

Vastuullisessa strategiatyössä ja johtamisessa tehdään näkyväksi:

• mihin henkilöstö voi aidosti vaikuttaa
• mitkä asiat ovat jo päätettyjä tai ulkoapäin määräytyviä
• kuka tekee lopullisen päätöksen ja millä perusteella
• miten osallistumisessa syntynyttä tietoa käytetään
• mitä päätöksestä seuraa ja miten etenemisestä kerrotaan.

Osallistuminen vahvistaa organisaation uudistumiskykyä silloin, kun se tuottaa päätöksenteossa käytettävää ymmärrystä ja osallistujat näkevät, mitä heidän tiedollaan tapahtui. Muuten organisaatio voi oppia päinvastaisen asian: puhuminen lisää keskustelua, mutta ei vaikuta toimintaan.

Mittaa muutosta siellä, missä työ tapahtuu

Mittaaminen kannattaa ankkuroida ratkaistavaan ongelmaan ja tavoiteltuun vaikutukseen yhden yleisen indeksin sijasta.

Johdon kannattaa yhdistää kolme näkymää:

1. Työn eteneminen: esimerkiksi odotusaika, läpimenoaika, keskeneräisten asioiden määrä, uudelleen tehtävä työ tai päätöksestä kokeiluun kuluva aika.
2. Ihmisten kokemus työstä: esimerkiksi roolien selkeys, vaikutusmahdollisuudet, koettu työmäärä, tiedon saatavuus ja mahdollisuus saada työ valmiiksi.
3. Vaikutus: esimerkiksi asiakkaan saama hyöty, palvelun laatu, toimitusvarmuus, kustannus, henkilöstön pysyvyys tai muu muutokselle asetettu tulos.

Yksittäinen tunnusluku ei osoita syy-seuraussuhdetta. Kun lähtötilanne, tehty muutos ja vaikutus dokumentoidaan, johto pystyy arvioimaan, vahvistiko uusi toimintatapa todella organisaation kykyä toimia.

Kolme kysymystä johdolle

Jokaisen merkittävän päätöksen yhteydessä kannattaa kysyä:

1. Mitä tämä päätös lisää? Uusia tehtäviä, tavoitteita, kokouksia, järjestelmiä tai seurattavia asioita syntyy helposti enemmän kuin organisaatio pystyy omaksumaan.
2. Mitä tämä päätös poistaa? Uusi toimintatapa tarvitsee tilaa. Johdon pitää ratkaista, mistä vanhasta käytännöstä, päällekkäisestä työstä tai keskeneräisestä hankkeesta luovutaan.
3. Mitä organisaatio osaa tämän jälkeen paremmin? Kestävä tulos jättää jälkeensä osaamista, yhteisen toimintatavan ja kyvyn ratkaista vastaava tilanne seuraavalla kerralla paremmin.

Kolmas kysymys erottaa yksittäisen suorituksen uudistumisesta. Organisaatio voi saada asian valmiiksi oppimatta siitä mitään. Uudistumiskyky vahvistuu vasta, kun kokemus muuttaa yhteistä tapaa havaita, päättää ja toimia.

Milloin regeneratiivisuus ei ole oikea vastaus?

Joskus organisaation on venyttävä. Turvallisuuskriisi, vakava palveluhäiriö tai liiketoiminnan jatkuvuutta uhkaava tilanne voi edellyttää nopeaa, keskitettyä päätöksentekoa ja tavallista suurempaa työpanosta. Kaikkia päätöksiä ei voi valmistella laajasti, eikä jokaista työvaihetta voi rakentaa kestäväksi ennen kuin akuutti tilanne on hallinnassa.

Regeneratiivinen työelämä ei tarkoita vaatimusten välttämistä, jatkuvaa yhteiskehittämistä tai sitä, että vaikeat päätökset siirretään hyvän työilmapiirin nimissä. Käsite muuttuu haitalliseksi, jos sillä peitetään priorisoinnin puute, vältetään tulosvastuuta tai luvataan samanaikaisesti enemmän kasvua, vähemmän kuormitusta ja enemmän osallistumista kertomatta, mistä luovutaan.

Ratkaiseva ero on tilapäisen poikkeuksen ja pysyvän toimintamallin välillä. Venyminen voi olla vastuullinen ratkaisu, kun sen syy, kesto ja lopettamisen ehto ovat selvät. Sen jälkeen johdon tehtävä on purkaa, mitä tilanteesta opittiin: mikä kannattaa vakioida, mikä poistaa ja mitä organisaation pitää osata seuraavalla kerralla paremmin. Jos poikkeuksesta tulee normaali, organisaatio ei enää käytä kapasiteettia kriisin ratkaisemiseen vaan korvaa rakenteellisia puutteita ihmisten joustolla.

30 minuutin testi ensi maanantaille

Valitkaa yksi tärkeä asia, joka on ollut esillä vähintään kahdessa kokouksessa mutta ei ole edennyt. Varatkaa sille 30 minuuttia ja käykää läpi Johtamisen vaikutusketjun® seitsemän vaihetta: havainto, tulkinta, päätös, vastuu, tekeminen, vaikutus ja oppiminen.

Älkää yrittäkö ratkaista kaikkea. Kirjatkaa näkyviin vain neljä asiaa: missä vaiheessa eteneminen katkeaa, mikä on seuraava rajattu teko, kenellä on vastuu ja toimivalta sekä mistä kahden viikon kuluttua nähdään, että työ etenee uudella tavalla.

Harjoituksen arvo ei ole uudessa kokousmallissa. Se tekee näkyväksi, kuluttaako organisaatio energiaa saman asian kannatteluun vai muuttaako se kokemuksen yhteiseksi toimintakyvyksi.

Regeneratiivinen työelämä tiivistetysti

• Regeneratiivinen työelämä tarkastelee, vahvistavatko työn rakenteet ihmisten ja organisaation kykyä onnistua ja uudistua.
• Työn määrä on olennainen osa kuormitusta. Sen rinnalla tarkastellaan rooleja, päätöksiä, keskeytyksiä, yhteistyötä ja työn etenemistä.
• Osallistuminen tuottaa arvoa, kun sen tarkoitus, vaikutusala ja yhteys päätöksentekoon ovat selvät.
• Uudistumiskyky rakentuu arjen käytännöissä, joissa havainnot muuttuvat tulkinnaksi, päätökseksi, vastuuksi, tekemiseksi, vaikutukseksi ja oppimiseksi.
• Vaikutusta mitataan ratkaistavan ongelman kannalta merkityksellisillä toiminnan, ihmisten kokemuksen ja tulosten mittareilla.

Hyvä tulos kasvattaa kykyä tehdä seuraava tulos

Regeneratiivisen työelämän arvo ei ole uudessa nimessä. Arvo syntyy vaativammasta tavasta arvioida tuloksellisuutta.

Tulos ei ole kestävä, jos se perustuu jatkuvaan venymiseen, avainhenkilöiden näkymättömään koordinointiin tai ongelmien siirtämiseen seuraavaan työvaiheeseen. Hyvä tulos ratkaisee tämän päivän tarpeen ja parantaa samalla organisaation valmiutta kohdata seuraava muutos.

Johdon tehtävä on tehdä tämä yhteys näkyväksi. Mitä työssä havaitaan? Miten havainnot tulkitaan? Mitä päätetään? Kuka vastaa etenemisestä? Mitä muuttuu käytännössä? Mistä vaikutus nähdään? Mitä opitaan?

Siinä regeneratiivinen työelämä palaa alkuperäiseen järjestelmäajatukseensa. Työ ei ole organisaation tavoitteista erillinen voimavara, vaan järjestelmä, josta tulos syntyy ja jonka varassa myös seuraava tulos tehdään. Työelämään sovellettuna regeneratiivisuuden koetinkivi ei siksi ole sanasto vaan perintö: mitä päätöksestä jää organisaatioon sen jälkeen, kun tämän päivän tavoite on saavutettu?