Toivon johtaminen: kun havainto johtaa muutokseen

Toivo ei ole johdon lupaama myönteinen tulevaisuus. Se on kyky nähdä tavoite, useampi uskottava reitti ja oma toimivalta seuraavaan tekoon.

Organisaatiossa tämä tarkoittaa perusteltua odotusta siitä, että tärkeä havainto voi johtaa päätökseen, päätös muuttaa työtä ja muutos tulee näkyväksi. Artikkeli on kirjoitettu erityisesti johdolle: niille, jotka voivat nimetä tavoitteen, päätöspaikan ja toimivallan – eivät vain pyytää ihmisiä uskomaan tulevaan.

Kun tämä ketju toimii, ihmiset voivat edetä ilman varmuuden esittämistä. Kun se katkeaa toistuvasti, myönteinen puhe tulevaisuudesta ei enää kanna. Toivon johtaminen on siksi ennen kaikkea päätöksenteon ja toimeenpanon uskottavuutta.

Toivo ei ole optimismia eikä asennevaatimus

Yksilötason toivoteoriassa Snyder jäsentää toivon tavoitteen, sitä kohti vievien reittien ja toimijuuden yhteydeksi. Erottelu auttaa ymmärtämään, miksi pelkkä tavoite tai rohkaisu ei riitä. Organisaation johtamismalliksi sitä ei kuitenkaan pidä siirtää sellaisenaan. Työntekijän toiveikkuus ei korjaa puuttuvaa päätösvaltaa, ristiriitaisia tavoitteita tai rakennetta, jossa havainto ei pääse käsittelyyn.

Toivon johtamisen vastuuta ei voi siirtää ihmisen mielentilaan. Hellmanin ja hänen kollegoidensa vuonna 2025 julkaistu tutkimus erottaa koetun kollektiivisen toivon yksilön toivosta: kyse on arviosta, pystyykö organisaatio asettamaan yhteisiä tavoitteita, löytämään reittejä ja ylläpitämään toimijuutta. Kolmessa suuressa aineistossa mittari ennakoi uupumusta ja affektiivista sitoutumista myös muiden lähikäsitteiden jälkeen. Tulos ei todista kausaalisuutta, mutta se tukee ajatusta, että toivoa pitää tarkastella myös organisaation kykynä – ei ihmisen asennevaatimuksena.

Toivo syntyy vaikutusketjusta

1. Havainnolla on reitti päätökseen

Ihmisten pitää tietää, missä asiakkaan, henkilöstön tai työn havainto käsitellään ja kuka arvioi sen merkityksen. Morrisonin työntekijöiden ääntä ja vaikenemista koskevassa katsauksessa puhumista ennakoivat odotukset sen hyödyllisyydestä ja siihen liittyvistä riskeistä. Jos havaintoja kerätään ilman näkyvää käsittelyä, vaikeneminen voi olla ihmiselle täysin rationaalinen valinta.

Havainnollistava esimerkki – ei kuvaa yksittäistä asiakastoimeksiantoa. Asiakaspalvelussa huomataan, että sama tilausvirhe toistuu aina kuukauden vaihteessa. Asia kirjataan poikkeamaksi, ja poikkeamat käsitellään laatupalaverissa. Laatupalaveri toteaa, että kyse on järjestelmän asetuksesta, ja siirtää asian tietohallinnolle. Tietohallinto odottaa, että asialle nimetään omistaja. Kukaan ei ole kieltäytynyt mistään. Kolmen kuukauden kuluttua sama virhe on yhä siellä – ja seuraavan kerran sitä ei enää kirjata.

2. Päätöksestä seuraa rajattu muutos

Kuuleminen ei vielä rakenna toivoa. Päätöksen pitää muuttaa jotakin: prioriteettia, vastuuta, toimivaltaa, prosessia, resurssia tai sovittua kokeilua. Myös kielteinen päätös voi säilyttää luottamuksen, jos perusteet ja menettely ovat ymmärrettäviä. Brocknerin ja Wiesenfeldin tutkimuskatsaus osoittaa, että menettelytapojen oikeudenmukaisuuden merkitys korostuu juuri silloin, kun lopputulos on ihmiselle epäedullinen.

3. Muutos ja sen rajat palautuvat näkyviksi

Organisaatio tarvitsee paluun: mitä havaittiin, mitä päätettiin, mitä ei päätetty ja milloin vaikutusta arvioidaan. Ilman paluuta ihmiset näkevät osallistumisen, mutta eivät sen seurausta. Näkyvä palaute ei tarkoita, että jokainen ehdotus toteutetaan. Se tarkoittaa, että organisaatio pystyy osoittamaan, mitä tiedolla tehtiin.

Tämä on Proinnon Johtamisen vaikutusketju® toivon näkökulmasta: havainto, tulkinta, päätös, vastuu, muutos työssä ja todennettava vaikutus. Toivo ei ole ketjun erillinen vaihe. Se on kokemus siitä, että ketju toimii.

Kaikki epävarmuus ei tarvitse samaa vastausta

Tuntematon asia tarvitsee lisää tietoa tai rajatun kokeilun. Päättämätön asia tarvitsee päätöspaikan ja määräajan. Omistamaton asia tarvitsee vastuuhenkilön ja toimivallan. Kun nämä sekoittuvat, organisaatio kerää lisää tietoa päätöksen sijasta tai jakaa vastuuta ilman valtaa.

Maitlis ja Christianson kuvaavat merkityksellistämistä prosessiksi, jossa ihmiset rakentavat ymmärrystä epäselvissä ja yllättävissä tilanteissa. Johtamisen tehtävä ei ole poistaa kaikkea monitulkintaisuutta. Sen tehtävä on muodostaa riittävä yhteinen tulkinta, jotta seuraava perusteltu teko voidaan tehdä.

Kaplanin ja Orlikowskin viittä strategiahanketta koskeneessa tutkimuksessa eteneminen ei edellyttänyt yksimielisyyttä tulevaisuudesta. Se edellytti väliaikaista, riittävän johdonmukaista ja uskottavaa yhteyttä menneen, nykyisen ja tulevan välille. Toivon johtaminen on myös tällaista ajallista työtä: tulevaisuutta ei tarvitse luvata varmaksi, mutta seuraavan teon pitää olla perusteltavissa nykyisestä tilanteesta.

Toivo ei oikeuta lykkäämään vaikeaa tietoa

Toivopuhe muuttuu epäuskottavaksi, jos johto tietää tavoitteen olevan saavuttamattomissa, päätös on jo tehty tai ihmisillä ei ole luvattua vaikutusmahdollisuutta. Silloin rehellinen johtaminen tarkoittaa rajan kertomista: mikä ei muutu, mistä voidaan vielä päättää ja mitä seurauksia valinnalla on.

Juuri epävarmuudessa menettely ratkaisee. Lindin ja Van den Bosin epävarmuuden hallinnan teoria esittää, että ihmiset tukeutuvat oikeudenmukaisuutta koskevaan tietoon eniten silloin, kun he eivät pysty ennakoimaan lopputulosta. Muutosneuvotteluissa, lakkautettavaa yksikköä koskevassa päätöksessä tai epäonnistuneen tavoitteen äärellä johto ei voi luvata hyvää lopputulosta. Se voi luvata, milloin asia ratkaistaan, kuka sen ratkaisee, mitä tietoa käytetään ja milloin ihmisille kerrotaan. Nämä ovat lupauksia, joiden uskottavuus voidaan säilyttää myös huonon uutisen aikana.

Toivo ei myöskään korvaa välitöntä toimintaa kriisissä, turvallisuusriskissä tai vakavassa kuormitustilanteessa. Ensin suojataan ihmiset ja toiminta. Tulevaisuuden reittejä rakennetaan vasta sen jälkeen.

Mitä työelämän toivoa koskeva tutkimus osoittaa?

Reichardin, Aveyn, Lopezin ja Dollwetin meta-analyysissä toivo oli myönteisesti yhteydessä työssä suoriutumiseen ja hyvinvointiin. Yhteyden voimakkuus vaihteli ryhmien ja tutkimusympäristöjen välillä. Tulos tukee toivon merkitystä, mutta se ei osoita, että yksittäinen johtamistoimi tuottaa tietyn parannuksen suorituskyvyssä tai sitoutumisessa.

Tutkimus ei siis anna johdolle lupaa vaatia ihmisiltä toiveikkuutta eikä luvata tarkkoja tulosprosentteja. Se antaa syyn ottaa toivo vakavasti ja tarkastella niitä rakenteita, joissa ihmisen toimijuus joko vahvistuu tai pysähtyy.

Tarkista toivon uskottavuus yhdellä havainnolla

Valitse yksi viimeisen kolmen kuukauden aikana tehty havainto, joka koski useampaa kuin yhtä ihmistä. Selvitä, missä se käsiteltiin, kuka arvioi sen merkityksen, mitä päätettiin tai jätettiin päättämättä ja tietävätkö havainnon esittäneet ihmiset kumpi tapahtui. Jos jokin näistä jää auki, tiedät, missä toivon uskottavuus katkeaa.

Tarkistus ei mittaa tunnetta nimeltä toivo. Se seuraa rakennetta, joka tekee toivosta uskottavaa. Jos havainto odottaa liian kauan, johtamisen rytmiä käsittelevä artikkeli auttaa tunnistamaan katkoksen. Jos päätös ei muutu arjen valinnoiksi, strategian toteuttamisen artikkeli jatkaa rakenteiden ja osallistumisen kysymyksestä.

Toivo on lupa odottaa yhteydeltä jotakin

Älä aloita uudesta henkilöstökysymyksestä siitä, uskovatko ihmiset organisaation tulevaisuuteen. Aloita yhdestä vanhasta havainnosta ja vie se näkyvästi päätökseen asti – myös silloin, kun päätös on kielteinen.

Organisaation ei tarvitse luvata, että tulevaisuus on helppo. Sen pitää osoittaa, että todellisuus saa tulla näkyväksi, vaikeatkin päätökset perustellaan ja sovitun muutoksen vaikutus tarkistetaan.

Toivo syntyy siitä, että puheella, päätöksellä ja tapahtumilla on havaittava yhteys.

---

Kun havainto ei etene päätökseksi

Tilannekeskustelussa jäsennetään yksi ajankohtainen tilanne, sen vaikutukset ja oikean kokoinen seuraava askel. Keskustelu on maksuton ja luottamuksellinen.

Varaa 30 minuutin Tilannekeskustelu

Lähteet

• Morrison, E. W. (2023). Employee Voice and Silence: Taking Stock a Decade Later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79–107. DOI: 10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654.
• Brockner, J. & Wiesenfeld, B. M. (1996). An Integrative Framework for Explaining Reactions to Decisions: Interactive Effects of Outcomes and Procedures. Psychological Bulletin, 120(2), 189–208. DOI: 10.1037/0033-2909.120.2.189.
• Snyder, C. R. (2002). Hope Theory: Rainbows in the Mind. Psychological Inquiry, 13(4), 249–275. DOI: 10.1207/S15327965PLI1304_01.
• Reichard, R. J., Avey, J. B., Lopez, S. J. & Dollwet, M. (2013). Having the Will and Finding the Way: A Review and Meta-analysis of Hope at Work. The Journal of Positive Psychology, 8(4), 292–304. DOI: 10.1080/17439760.2013.800903.
• Maitlis, S. & Christianson, M. (2014). Sensemaking in Organizations: Taking Stock and Moving Forward. Academy of Management Annals, 8(1), 57–125. DOI: 10.1080/19416520.2014.873177.
• Hellman, C. M., Munoz, R. T., Pharris, A. B., Schaefer, S. M. & Featherngill, J. (2025). Perceived collective hope: Development and validation of a scale. European Management Journal, advance online publication. DOI: 10.1016/j.emj.2025.10.003.
• Kaplan, S. & Orlikowski, W. J. (2013). Temporal Work in Strategy Making. Organization Science, 24(4), 965–995. DOI: 10.1287/orsc.1120.0792.
• Lind, E. A. & Van den Bos, K. (2002). When Fairness Works: Toward a General Theory of Uncertainty Management. Research in Organizational Behavior, 24, 181–223. DOI: 10.1016/S0191-3085(02)24006-X.

Nina Viskuri

Toimitusjohtaja, Proinno Oy

Strategisen johtamisen ja organisaatioiden uudistamisen asiantuntija

Nina Viskuri on strategisen johtamisen ja organisaatioiden uudistamisen asiantuntija sekä Proinno Oy:n toimitusjohtaja. Hän auttaa pk-yritysten ja julkisten organisaatioiden johtoa muuttamaan päätökset vastuiksi, toimintatavoiksi ja mitattaviksi tuloksiksi.

nina.viskuri@proinno.fi 0400 308 767