Henkilöstökyselyn jälkeen: miten tulokset muuttuvat johtamisen teoiksi

Henkilöstökysely on lupaus. Kun ihmiset vastaavat, he odottavat, että jokin muuttuu. Tutkimusten mukaan kyselyn jälkeinen työ jää usein tekemättä, ja yksiköt tarttuvat mieluiten asioihin, jotka ne voivat ratkaista itse. Lähijohtamiseen ja puheeksi ottamisen ilmapiiriin liittyvät kohdat jäävät useammin odottamaan.

Miksi henkilöstökyselyn jälkeen mikään ei muutu?

Kyse on siitä, kertovatko ihmiset jatkossa johdolle, missä työ ei suju. Henkilöstökysely, henkilöstötutkimus, työtyytyväisyyskysely tai työhyvinvointikysely on yksi harvoista kanavista, joiden kautta johto saa koko organisaation havainnot kerralla. Kun kanavaan lakataan luottamasta, johto menettää tiedon juuri silloin, kun sitä tarvitaan eniten.

Huebner ja Zacher kävivät läpi 53 julkaisua vuosilta 1952–2021. Heidän mukaansa kyselyn jälkeinen työ jää käytännössä usein tekemättä, ja sitä on tutkittu vähän. Katsauksessa raportoidaan Wileyn kysely, jossa 31 suurten organisaatioiden kyselyasiantuntijaa nimesi kolme yleisintä estettä: toimia ei viedä loppuun, ylin johto ei anna asialle riittävästi huomiota, ja aikaa ja muita resursseja on liian vähän (Wiley 2012, Huebner & Zacher 2021 mukaan).

Miksi henkilöstökyselyyn vastataan vähän?

Asiakastyössä matala vastausprosentti on ollut usein ensimmäinen merkki siitä, että kysely on menettänyt merkityksensä. Syitä on toistuvasti kolme: aiemmista vastauksista ei ole seurannut mitään näkyvää, kysymykset ovat vaikeasti ymmärrettäviä, tai kysymykset eivät tunnu liittyvän omaan työhön. Silloin vastaaja ei näe, mitä hänen vastauksensa voi muuttaa. Siksi kyselylle tehdään viestintäsuunnitelma, joka kattaa koko kyselykierroksen: ennen kyselyä kerrotaan, miksi kysytään ja mitä tuloksilla tehdään, ja tulosten jälkeen kerrotaan, mitä päätettiin.

Miksi vaikeimmat kohdat jäävät tekemättä?

Huebner ja Zacher analysoivat suuren saksalaisen yrityksen kyselyaineistoa vuosilta 2016–2018, vuosittain noin 5 700 yksiköstä. He tarkastelivat, mistä kyselyn aiheista yksiköt tekivät toimenpidesuunnitelmia. Yksiköt valitsivat aiheita, joissa tulos oli heikko ja jotka ne pystyivät ratkaisemaan omin päätöksin. Lähijohtamisesta ja puheeksi ottamisen ilmapiiristä suunnitelmia tehtiin harvemmin kuin muista aiheista. Tutkijat kuvaavat tätä organisaation paradoksiksi: juuri ne heikkoudet, jotka pitää korjata, voivat vaikeuttaa korjaamisen suunnittelua. He suosittelevat lisätukea yksiköille ja lähiesihenkilöille (Huebner & Zacher 2023).

Näen saman asiakastyössä. Ensimmäinen syy on vastuun jako. Kun vastuu tuloksista annetaan esihenkilöille, moni heikko kohta ei ole heidän päätettävissään. Tiedonkulku yksiköiden välillä, resurssit ja päällekkäiset uudistukset ratkeavat johdon tasolla. Esihenkilö valitsee silloin aiheet, joihin hän pystyy vaikuttamaan, ja vaikeimmat jäävät odottamaan.

Toinen syy syntyy, jos esihenkilö ottaa tulokset henkilökohtaisesti. Heikko tulos lähijohtamisessa tuntuu arvosanalta omasta työstä, ja purkutilaisuudessa keskustelu kääntyy puolustautumiseen. Silloin henkilöstö oppii, että rehellinen vastaus maksaa jotain. Tulokset kertovat työn ja johtamisen tilasta koko organisaatiossa, ja esihenkilö tarvitsee tukea niiden käsittelyyn yhtä lailla kuin henkilöstö.

Kolmas syy syntyy henkilöstön kokemuksesta. Työntekijän puheen ja vaikenemisen tutkimuksessa toistuu sama havainto: ihmiset puhuvat, kun he uskovat puheensa vaikuttavan, ja vaikenevat, kun puhuminen tuntuu turhalta tai riskialttiilta (Morrison 2023). Jos vastaamisesta ei näy seurauksia, vastaajat oppivat, että kysely on muodollisuus. Aiheesta lisää blogissa Psykologinen turvallisuus ei vielä takaa, että tieto vaikuttaa.

Miten henkilöstökyselyn tulokset kannattaa lukea?

Kysely antaa suunnan. Se näyttää, missä työ ei suju, mutta harvoin sitä, miksi. Siksi henkilöstökyselyn purku alkaa tulosten lukemisesta:

• Jakaumat kertovat enemmän kuin keskiarvot. Keskiarvo 3,5 voi tarkoittaa, että kaikki ovat melko tyytyväisiä, tai että yksikkö on jakautunut kahtia.
• Muutos edelliseen kyselyyn on tärkeämpi kuin yksittäinen luku. Heikkenevä suunta kertoo, mihin pitää tarttua ensin.
• Vaihtelu yksiköiden välillä paljastaa ongelmakohdat. Kun yksi yksikkö poikkeaa muista, kannattaa selvittää, mikä sen työssä on toisin.
• Pienten yksiköiden vastaajien nimettömyys suojataan. Tuloksia ei käsitellä niin, että yksittäinen vastaaja tunnistetaan.

Kun vaihtelu ja ongelmakohta on tunnistettu, kyselyä täydennetään haastatteluilla ja tarvittaessa syvähaastatteluilla. Lisäksi aidot työtilanteet tehdään näkyviksi ja puretaan yhdessä eri näkökulmista: miltä sama tilanne näyttää johdolle, esihenkilölle, työntekijälle ja asiakkaalle. Näin esiin tulevat erilaiset tilanteet, niihin vaikuttavat tekijät ja juurisyyt. Ilman tätä korjataan helposti oiretta, ja sama kohta palaa seuraavassa kyselyssä.

Miten henkilöstökyselyn tuloksista tehdään päätöksiä?

Tilanne muuttuu, kun johtoryhmä käsittelee tulokset päätösasiana. Silloin kysymys kuuluu: mitkä näistä asioista vain johto voi ratkaista, ja mitä se päättää niistä nyt? Kyselyn jatkotoimenpiteet etenevät viidessä vaiheessa.

• Tulkinta. Heikko tulos tiedonkulussa kertoo, että työ pysähtyy jossakin. Missä kohdassa se pysähtyy, selviää tulkinnassa, joka tehdään työn tekijöiden kanssa oikeiden tilanteiden pohjalta. Eri näkemykset ja niiden perusteet tehdään näkyviksi, eikä niitä pakoteta näennäiseen yksimielisyyteen.
• Päätöstaso. Jokaisesta kehittämiskohteesta sovitaan, ratkaistaanko se työyhteisössä, esihenkilön päätöksellä vai johdossa. Johto ottaa vastuulleen asiat, joita kukaan muu ei voi ratkaista.
• Omistaja ja aikataulu. Johdon omalla listalla on kerrallaan muutama asia, ja jokainen viedään loppuun. Kun yksi valmistuu, seuraava otetaan työn alle. Jokaiselle nimetään omistaja ja päivä, jolloin tilanne tarkistetaan.
• Seuranta palaverien asialistalla. Korjausten eteneminen ja ylläpito kirjataan johtoryhmän ja yksiköiden palaverien asialistoille. Näin seuranta kulkee osana tavallista johtamista.
• Viestintä ympäri vuoden. Vuoden mittaan henkilöstölle kerrotaan, mikä etenee, mikä ei etene ja miksi. Kun ihmiset kuulevat myös keskeneräisestä, he jaksavat odottaa ja uskovat, että asia on yhä työn alla.

Ylimmän johdon vähäinen huomio on yksi kolmesta yleisimmästä esteestä. Siksi johdon ja esihenkilöiden oma esimerkki on tärkeä. Kun johtoryhmä kertoo avoimesti, mitä se itse muuttaa omassa työssään, esihenkilöiden on helpompi tehdä samoin, ja henkilöstö näkee, että tuloksiin suhtaudutaan vakavasti.

Tulosten käsittelyyn otetaan mukaan yhteistoiminnan ja työsuojelun edustajat, jolloin henkilöstön ääni kuuluu myös päätöstason määrittelyssä. Kunnissa ja hyvinvointialueilla tämä kulkee yhteistoimintaelinten kautta. Hallituksen tai kunnanhallituksen kannattaa kysyä johdolta, mitkä kolme kyselyn asiaa johto otti omalle vastuulleen.

Mitä tämä tarkoittaa johdolle, HR:lle, esihenkilöille ja henkilöstölle?

Johtoryhmälle kysely näyttää, mitkä esteet vain johto voi poistaa. Kun tulokset, haastattelut ja seuranta kulkevat johtoryhmän asialistalla, johto kohdistaa päätöksensä niihin kohtiin, joita esihenkilöt eivät voi ratkaista.

HR-johtajalle kysely on vuoden laajin yhteinen aineisto. HR kokoaa tulokset johtoryhmän päätettäviksi, tukee esihenkilöitä purussa ja pitää huolen siitä, että seuranta ja viestintä etenevät koko vuoden.

Esihenkilö vie oman yksikön korjaukset loppuun ja kertoo, mitä muilla tasoilla päätettiin. Johtoa koskevat asiat selittää johto. Tähän tehtävään ja tulosten käsittelyyn esihenkilöt saavat tukea esihenkilövalmennuksessa.

Henkilöstö näkee havaintojensa johtavan päätöksiin ja kertoo havainnoistaan jatkossakin. Tämä näkyy seuraavan kyselyn vastausaktiivisuudessa ja siinä, mitä avoimiin vastauksiin kirjoitetaan.

Mitä maksaa, jos mitään ei tehdä?

Suurempi hinta syntyy myöhemmin. Korjaamattomat juurisyyt syvenevät, ja mitä pidempään ne saavat olla, sitä vaikeampaa ja kalliimpaa niiden korjaaminen on. Jos kyselyssä näkyvä este liittyy käynnissä olevaan uudistukseen, korjaamatta jättäminen lykkää myös uudistuksen hyötyjä. Kun ihmiset lakkaavat kertomasta havainnoistaan, ongelmat tulevat johdon tietoon vasta sairauspoissaoloina, vaihtuvuutena tai asiakaspalautteena. Aiheesta lisää blogissa kohtaamattomuuden hinnasta.

Miten kyselyn jälkeiset korjaukset pysyvät käytössä?

Kyselyn jälkeiset korjaukset ovat usein pieniä muutoksia arjessa: uusi tapa jakaa tietoa, selkeämpi vastuunjako tai lyhyt viikoittainen käsittely. Pienet muutokset unohtuvat helposti, kun kiire palaa. Jo vuonna 1969 kuvatussa koulun tapauksessa kyselypalautteen jälkeen parantunut viestintä palasi pian ennalleen. Tutkijat arvelivat syyksi, että suunniteltuja toimia oli vähän eikä niitä viety loppuun (Miles ym. 1969, Huebner & Zacher 2021 mukaan).

Siksi muutosten ylläpito ja seuranta viedään palaverien asialistoille, ja henkilöstöltä kysytään välillä, näkyykö muutos arjessa. Juurtumisen tukeen kannattaa varata aikaa. Tuki on monipuolista: esihenkilöiden sparrausta, seurantaa palavereissa, varjo-osallistumisia tavallisiin palavereihin ja henkilöstön kautta tehtävää tarkistusta siitä, näkyykö muutos arjessa. Tavoite on, että sekä ajattelu että käytäntö muuttuvat. Seuraava kysely on osa samaa työtä: se kertoo, ovatko korjaukset pysyneet käytössä. Lue lisää muutoksen juurruttamisesta.

Miten Proinno tekee tämän?

Näen työssäni toistuvasti, että henkilöstökyselyn heikoin kohta on tulkinnan ja päätöksen välissä. Siksi Proinnossa aloitamme tulosten tulkinnasta yhdessä johdon ja henkilöstön kanssa ja haemme juurisyyt ennen ratkaisuja. Täydennämme kyselyä haastatteluilla ja syvähaastatteluilla ja puramme aitoja työtilanteita eri näkökulmista. Moni kyselyssä näkyvä ongelma on asiakastyössäni osoittautunut oireeksi jostain, mitä kysely ei suoraan mittaa: epäselvistä päätösoikeuksista, liian monesta samanaikaisesta muutoksesta tai siitä, että uusia tehtäviä tulee ilman, että vanhoja poistuu.

Kun kyselyitä ja aineistoja on useita, kokoamme Tilannekuvan, joka yhdistää kyselyn tulokset, haastattelut ja muun aineiston yhteiseksi näkymäksi. Kun yksi asia palaa kyselystä toiseen, Tilannepäivässä este tehdään näkyväksi ja korjaukselle sovitaan vastuu.