Mitä kantokyky tarkoittaa kasvavassa yrityksessä?

Kasvu ei pysähdy aina kysynnän puutteeseen. Se voi pysähtyä siihen, ettei johtamisen rakenne pysy uuden mittakaavan mukana.

Kasvu kertoo, mihin yritys pystyy.

Kantokyky kertoo, mitä se kestää.

Jokaisessa kasvavassa yrityksessä tulee vaihe, jossa vanha tapa toimia on tehnyt tehtävänsä. Se on tuonut yrityksen tähän. Se on auttanut löytämään asiakkaat, rakentamaan osaamisen, pitämään arjen liikkeessä ja tekemään päätökset nopeasti.

Siksi vanhaa tapaa ei pidä vähätellä: se on ollut toimiva. Seuraava vaihe tarvitsee silti usein toisenlaista kantokykyä.

Kasvu paljastaa yrityksen seuraavan johtamishaasteen

Kantokykyä tarvitaan silloin, kun kasvun seuraava vaihe lisää riippuvuuksia nopeammin kuin yrityksen tapa johtaa niitä kehittyy.

Havainnollistava esimerkki: ilmiö näkyy hallitusti kasvaneessa yrityksessä, jossa liikevaihto on noussut useamman vuoden ja tilauskanta on vahva.

Ulospäin kaikki näyttää hyvältä. Samaan aikaan liikevoitto alkaa hiljaa laskea, toimitusjohtajan päivä täyttyy operatiivisista asioista ja päätökset kasaantuvat samoille ihmisille. Kriisiä ei vielä ole, ja juuri siksi hetki on tärkeä.

Kapasiteetti kertoo määrän, kantokyky kokonaisuuden kestävyyden

Kapasiteetti kertoo, paljonko voidaan tehdä. Kantokyky kertoo, miten päätökset, vastuut ja tieto pysyvät koossa, kun tekemisen mittakaava muuttuu.

Kasvava yritys voi lisätä ihmisiä, asiakkaita, järjestelmiä ja palavereita. Silti arki voi muuttua raskaammaksi, jos päätöksenteon paikka, roolit, vastuut ja tiedon kulku eivät muutu mukana.

Kapasiteetti näkyy määränä, kantokyky siinä, miten yritys pystyy muuttamaan lisääntyneen tekemisen vaikutukseksi.

Kantokyvyn puute näkyy ennen varsinaista kriisiä

Kantokyvyn puute näkyy usein arjessa ennen kuin se näkyy mittareissa.

Samat asiat palaavat johtoryhmän käsittelyyn. Päätökset tarvitsevat varmistusta samoilta ihmisiltä. Avainhenkilöt kantavat enemmän kuin mitä heidän roolinsa kestää. Toimitusjohtajan päivä täyttyy asioista, joiden pitäisi jo edetä muualla.

Asiakas ei näe rakennetta, vaan sen seuraukset: viiveen, epäselvän lupauksen tai tarpeen varmistaa sama asia uudelleen.

Yrityksen sisällä ilmiö tuntuu usein siltä, että ihmiset tekevät paljon, mutta vaikutus ei synny samalla voimalla kuin ennen.

Tutkimus selittää, miksi kasvun seuraava vaihe vaatii uuden rakenteen

Greinerin alun perin vuonna 1972 julkaistu kasvumalli kuvaa, kuinka organisaation johtamisen tapa joutuu muuttumaan yrityksen kasvaessa. Yhdessä vaiheessa toimiva keskitetty päätöksenteko voi seuraavassa vaiheessa hidastaa etenemistä, jos vastuut, rakenteet ja johtamiskäytännöt eivät kehity mittakaavan mukana.

Kasvun vaiheiden välissä on hetki, jossa roolit, vastuut ja prosessit voidaan sovittaa seuraavaan vaiheeseen ennen kuin kuormitus muuttuu kriisiksi. Hetki menee helposti ohi, koska liiketoiminnan luvut voivat näyttää vielä hyviltä.

Greinerin malli on kuvaileva, ei yksittäisen yrityksen kehitystä ennustava. DeSantola ja Gulati osoittavat kasvua koskevassa katsauksessaan, että organisaation piirteet voivat joko säilyä yllättävän pitkään tai muuttua kasvun mukana perusteellisesti. Siksi vaihetta ei päätellä yrityksen koosta vaan sen todellisista riippuvuuksista, rakenteista ja päätöksenteosta.

Cohenin ja Levinthalin tutkimus absorptiokyvystä tuo mukaan toisen näkökulman: uuden tiedon tunnistaminen, omaksuminen ja hyödyntäminen edellyttää aiempaa osaamista ja kykyä muuttaa tieto toiminnaksi. Jos kaikki aika ja huomio kuluvat nykyisen työn ylläpitämiseen, yrityksen kyky ottaa uutta vastaan heikkenee.

Zahra ja George erottavat potentiaalisen ja toteutuneen absorptiokyvyn. Organisaatio voi tunnistaa ja hankkia uutta tietoa ilman, että tieto muuttuu päätöksiksi, toimintatavoiksi tai tuloksiksi. Kantokyvyn kannalta ratkaisevaa ei siis ole vain se, paljonko tietoa yritys saa, vaan pystyykö se muuttamaan tiedon käytännön kyvykkyydeksi.

Kantokyky tuo tutkimuksen kuvaaman oppimiskyvyn johtamisen arkeen: ratkaisevaa on, muuttuuko hankittu tieto päätöksiksi, toimintatavoiksi ja tuloksiksi.

Neljä ehtoa näyttävät, kestääkö johtaminen seuraavan vaiheen

Kantokykyä ei mitata yhdellä indeksillä. Johto tarvitsee samaan kuvaan päätöksenteon, avainhenkilöriippuvuudet, taloudellisen pelivaran ja kyvyn muuttaa tieto toiminnaksi. Jokaisella ehdolla on oma näkyvä mittarinsa.

1. Päätösvalta ja päätösten läpimeno

Kun yritys kasvaa, kaikki tieto ei voi enää kulkea saman kohdan kautta. Päätösvallan pitää siirtyä lähemmäs arkea, jossa tieto syntyy, tai johtoryhmästä tulee paikka, johon asiat palaavat kerta toisensa jälkeen. Mittaa, kuinka kauan tärkeä asia odottaa ratkaisua ja kuinka usein se palaa uudelleen käsittelyyn.

2. Selkeät vastuut ja avainhenkilöriippuvuus

Kasvun seuraava vaihe vaatii uuden tarkkuuden rooleihin ja vastuisiin. Jos vastuut elävät ihmisten muistissa, arki toimii vain niin kauan kuin oikeat ihmiset ehtivät paikalle. Testaa, mitkä päätökset, asiakkuudet tai työvaiheet pysähtyvät yhden henkilön kahden viikon poissaoloon.

3. Toiminnallinen ja taloudellinen pelivara

Pelivara ei tarkoita tehottomuutta vaan tilaa ajatella, päättää ja muuttaa tekemistä ennen kuin kuorma kasautuu väärään paikkaan. Arvioi, paljonko kasvu sitoo käyttöpääomaa, kuinka pitkän häiriön kassa kestää ja paljonko johdon kalenterissa on tilaa ennakoimattomalle mutta tärkeälle työlle.

4. Oppiminen ja tiedon muuttuminen toiminnaksi

Tieto ei muutu toiminnaksi itsestään. Tarvitaan käytäntö, jossa havainnot muuttuvat päätöksiksi, päätökset tekemiseksi ja vaikutukset uudeksi tiedoksi. Seuraa, kuinka moni sovittu muutos näkyy määräajassa käytännössä ja tuloksissa.

Kantokykyä vahvistetaan ennen kuin kasvu muuttuu kuormaksi

Paras hetki on usein silloin, kun yrityksellä menee ulospäin hyvin mutta päätökset palaavat samoille ihmisille, roolit vaativat jatkuvaa tulkintaa ja johtoryhmä käyttää liikaa aikaa operatiivisiin asioihin. Nämä merkit eivät vielä tarkoita kriisiä. Ne osoittavat, että seuraavan vaiheen rakenne kannattaa rakentaa ennen kuin kuormitus näkyy asiakkaalle, ihmisille ja taloudelle.

Mittarit eivät yksin kerro, mitä pitää tehdä. Ne näyttävät, missä seuraava vaihe nojaa oletukseen, yksittäiseen ihmiseen tai liian pieneen pelivaraan.

Kantokyky arvioidaan ennen vaikeasti peruttavaa päätöstä

Kantokyvyn arviointi on ajankohtainen ennen yrityskauppaa, omistajanvaihdosta, uuden johdon aloitusta, merkittävää investointia tai laajaa uudistusta. Näissä tilanteissa päätöksen taloudellinen peruste voi olla vahva ja organisaation kyky toteuttaa se silti liian hauras.

Ennen päätöstä on tehtävä näkyväksi ainakin kolme asiaa: mitkä vahvuudet pitää säilyttää, mihin avainhenkilöihin tai hiljaiseen tietoon toiminta nojaa ja mitkä johdon ratkaisut pitää tehdä ennen kuin uusi kuorma lisätään nykyisen työn päälle.

Kantokyky vahvistuu päätöksiä, vastuita ja pelivaraa muuttamalla

Kantokykyä vahvistetaan tekemällä nykyinen tapa näkyväksi: missä päätökset syntyvät, kuka omistaa etenemisen, miten tieto liikkuu ja missä tekemisen vaikutus näkyy. Sen perusteella johto päättää, mitä pitää muuttaa ja miten uusi tapa viedään arjen rytmiin.

Proinnon tarkastelu yhdistää strategisen päätöksen ja arjen kantokyvyn

Proinno tarkastelee samassa kuvassa euroja, ihmisiä ja kykyä saada asioita aikaan. Näin strategiaa, johtamista ja arjen toimintaa ei arvioida toisistaan irrallisina kokonaisuuksina.

Käytännössä työ alkaa siitä, että nykyinen tapa tehdään näkyväksi. Missä päätökset syntyvät? Kuka omistaa etenemisen? Mihin ihmisten aika kuluu? Missä tekemisen vaikutus näkyy asiakkaalle, euroihin ja arjen sujuvuuteen?

Kantokykyarvio antaa tähän rakenteen. Sen avulla nähdään, mitä organisaatiossa pitää säilyttää, ratkaista tai vahvistaa ennen seuraavaa vaihetta ja missä tarvitaan tarkempaa päätöksentekoa, selkeämpiä vastuita tai toimivampaa työn etenemistä.

Kun tilanne on näkyvissä, seuraava askel voidaan valita täsmällisemmin. Kyse ei ole irrallisesta kehittämisestä vaan siitä, mikä kantaa tekemisen vaikutukseksi asti.

Arvioi kantokyky ennen kuin muutoskuorma näkyy luvuissa

Kantokykyarvio on tarkoitettu tilanteeseen, jossa edessä on tavallista suurempi siirtymä ja johto tarvitsee ennen päätöstä yhteisen kuvan organisaation vahvuuksista, kriittisistä riippuvuuksista ja ratkaistavista asioista.

Tilannekeskustelussa jäsennetään, onko kyse kantokyvystä, kapasiteetista vai jostakin rajatummasta työn esteestä ja mikä on oikean kokoinen seuraava askel.

Lähteet

• Cohen, W. M. & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128–152. DOI: 10.2307/2393553.
• Zahra, S. A. & George, G. (2002). Absorptive Capacity: A Review, Reconceptualization, and Extension. Academy of Management Review, 27(2), 185–203. DOI: 10.5465/AMR.2002.6587995.
• Greiner, L. E. (1998). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, 76(3), 55–68. Alkuperäinen artikkeli julkaistiin vuonna 1972.
• DeSantola, A. & Gulati, R. (2017). Scaling: Organizing and Growth in Entrepreneurial Ventures. Academy of Management Annals, 11(2), 640–668. DOI: 10.5465/annals.2015.0125.