Epäselvät roolit ja vastuut: miksi työ pysähtyy?

Kun roolit ja vastuut ovat epäselviä, vastuu valuu sille, joka ei malta jättää asiaa kesken. Epäselvät roolit ja vastuut näkyvät arjessa viiveinä: asiat odottavat päätöstä, palaavat valmisteluun ja nousevat varmuuden vuoksi johdolle. Tehtävänkuvat voivat olla kunnossa, ja silti päivittäin kuluu aikaa siihen, kuka päättää, kuka vie asian loppuun ja missä kohdassa vastuu siirtyy seuraavalle.

Asiakkaalle epäselvyys näkyy odotuksena, johdolle toistuvina eskalointeina ja henkilöstölle hiljaisena vastuunkantona. Korjaus alkaa yhdestä tärkeästä asiasta, joka odottaa, palaa käsittelyyn tai vaatii jatkuvasti johdon väliintuloa. Kaikkien tehtävänkuvien uudistaminen voi odottaa.

Kysykää johtoryhmässä, kuka organisaatiossa pitää asiat liikkeellä. Nimet tulevat yleensä nopeasti. Avatkaa sitten näiden ihmisten tehtävänkuvat ja etsikää kohta, jossa tästä työstä puhutaan. Jos kohtaa ei löydy, nämä ihmiset kantavat organisaation epäselvyyttä omalla ajallaan, ja heidän jaksamisensa on johdon riski.

Mitä epäselvät roolit ja vastuut tarkoittavat?

Roolit ja vastuut ovat kaksi eri asiaa. Rooli kuvaa, mitä tehtävää ihminen hoitaa osana kokonaisuutta. Vastuu kertoo, mistä tuloksesta tai työn etenemisestä hän vastaa. Päätösvalta määrittää, mitä hän saa ratkaista ilman uutta hyväksyntää. Epäselvät roolit ja vastuut syntyvät, kun yksikin näistä kolmesta jää auki tai kun ne eivät vastaa toisiaan.

Epäselvä toimenkuva on yksi ongelman muoto. Työ pysähtyy myös silloin, kun jokaisen oma tehtävä on selvä ja yksiköiden välinen siirtymä jää ilman omistajaa. Silloin epäselvä johtaminen näkyy tilanteessa, jossa päätös on tehty ja vastuunottajalta puuttuvat toimivalta, resurssit, tieto tai muiden yksiköiden tuki. Jaettu vastuu on usein juuri tällainen tilanne: kaikki vastaavat, ja kenelläkään ei ole oikeutta ratkaista.

Johtamisen vaikutusketjussa® epäselvät roolit ja vastuut katkaisevat ketjun kahdessa peräkkäisessä kohdassa: päätös jää irti vastuusta tai vastuu jää irti tekemisestä. Tämä artikkeli syventää näitä kahta kohtaa: mitä vastuu tarvitsee, jotta päätös etenee työksi.

Miksi vastuu valuu kohti tunnollisuutta?

Vastuulla on oma painovoimansa. Kun tehtävä on nimeämättä tai sen päätösvalta on muualla, työ siirtyy sille, joka huomaa sen ensimmäisenä ja kestää huonoiten keskeneräisyyttä. Tämä ihminen muistuttaa, sovittelee, varmistaa ja paikkaa. Organisaatio toimii, ja syy pysyy näkymättömissä, koska joku hoitaa sen.

Mekanismi on hankala kahdesta syystä. Ensimmäinen on, että se palkitsee väärää asiaa: tunnollinen ihminen saa kiitosta asiasta, joka kuuluu rakenteelle. Toinen on, että vastuu kasvaa ilman valtaa. Hän kantaa lopputulosta, jota hän ei saa päättää. Kun tämä ihminen jää lomalle, vaihtaa tehtävää tai uupuu, organisaatio huomaa yhtäkkiä, kuinka moni asia nojasi häneen.

Suomalainen väestöaineisto antaa tälle taustaa. Työterveyslaitoksen Miten Suomi voi? -seurannassa todennäköisen työuupumuksen osuus esihenkilöillä nousi 3 prosentista loppuvuonna 2019 9 prosenttiin loppuvuonna 2025. Työntekijöillä vastaava muutos oli 7 prosentista 10 prosenttiin. Esihenkilöitä kuormittivat tuloskoosteen mukaan erityisesti liiallinen työn määrä ja tuen puute. Ristiriitaiset odotukset työssä saivat loppuvuonna 2025 keskiarvon 2,9 asteikolla yhdestä viiteen. Luvut ovat koko väestön itsearvioita, ja roolien epäselvyyden osuus niistä jää auki. Selvää on suunta: todennäköinen työuupumus on yleistynyt esihenkilöillä nopeammin kuin työntekijöillä.

Miten epäselvät roolit ja vastuut selkeytetään?

Kun epäselvät roolit ja vastuut pitää korjata, teen työn aina asiakkaan omalla, kesken olevalla asialla. Organisaatiokaavio ja tehtävänkuvat kertovat, miten työn on tarkoitus kulkea. Yksi alusta loppuun seurattu asia näyttää, miten työ todella kulkee ja missä kohdassa se jää odottamaan.

Siksi kokoan selkeyttämiseen ihmiset niistä tehtävistä ja tehtävätasoilta, joiden kautta asia kulkee. Jokainen tuntee oman osuutensa tarkasti. Kokonaisuus ja siirtymät tulevat näkyviin, kun samat ihmiset katsovat samaa asiaa yhdessä. Lopuksi johto tekee ne ratkaisut, jotka kuuluvat sille: päätösrajat, toimivallan ja voimavarat.

Mikä on epäselvyyden liiketoiminnallinen ja inhimillinen hinta?

Kun epäselvät roolit ja vastuut jättävät vastuun tai päätösvallan auki, asia odottaa, palaa valmisteluun tai nousee varmuuden vuoksi johdolle. Työtä tehdään päällekkäin, kokouksia tarvitaan lisää ja asiakkaalle annetaan eri vastauksia sen mukaan, kuka asiaa hoitaa.

Inhimillinen hinta syntyy siitä, että tunnolliset ihmiset alkavat kantaa tehtäviä, joita ei ole nimetty heidän vastuulleen. He muistuttavat, sovittelevat rajapintoja ja varmistavat, että asia pysyy liikkeellä. Näkymätön vastuunkanto pitää toiminnan käynnissä ja peittää rakenteen vian johdolta.

Tubren ja Collinsin (2000) meta-analyysissä rooliepäselvyys oli yhteydessä heikompaan työsuoritukseen (korjattu korrelaatio -0,21). Rooliristiriidan yhteys suoriutumiseen jäi vähäiseksi (-0,07). Ero on johtamisen kannalta tärkeä: epäselvä tieto siitä, mitä työssä odotetaan, vaikeuttaa suoriutumista. Oma tulkintani on, että tavoitteiden välinen ristiriita vaatii johdon päätöksen, ja roolien täsmentäminen jättää sen auki.

Parkerin, Morgesonin ja Johnsin (2017) laaja katsaus puolestaan osoittaa, että työn rakenne, itsenäisyys, palaute ja keskinäisriippuvuudet liittyvät sekä suoriutumiseen että työhyvinvointiin. Roolien selkeys on siis työn muotoilua, ja työn muotoilu kuuluu johdolle.

Bakkerin ja Demeroutin (2017) työn vaatimusten ja voimavarojen teoria selittää kuormituksen mekanismia laajemmin. Työn vaatimukset kuluttavat voimavaroja, ja työn voimavarat voivat lieventää vaatimusten yhteyttä työuupumukseen. Sovellettuna tähän aiheeseen vastuu kasvattaa kuormaa erityisesti silloin, kun sen rinnalta puuttuvat vaikutusmahdollisuudet, tieto tai tuki. Katsaus käsittelee vastuun ja päätösvallan epäsuhtaa välillisesti, joten kyse on tutkimuskehyksen rajatusta soveltamisesta.

Mitkä kolme epäselvyyttä vaativat eri ratkaisun?

1. Tehtävävastuu: kuka tekee työn?

Tehtävävastuu kertoo, kuka valmistelee, toteuttaa ja huolehtii sovitusta työstä. Sen epäselvyys näkyy tekemättöminä tehtävinä, päällekkäisenä työnä ja oletuksina siitä, että joku muu hoitaa asian.

Ratkaisu on konkreettinen työnjako. Tehtävän nimeäminen riittää, kun tekijä tietää myös tavoitellun lopputuloksen ja sen, milloin työ on valmis.

2. Päätösvalta: kuka ratkaisee asian?

Vastuu ilman päätösvaltaa tekee ihmisestä viestinviejän. Päätösvalta ilman nimettyä vastuuta jättää toimeenpanon muiden varaan. Jokaisessa tärkeässä asiassa erotetaan, kuka tuottaa tietoa, ketä kuullaan ja kuka tekee lopullisen valinnan.

Osallistuminen laajentaa päätöksen tietopohjaa. Kun henkilöstö valmistelee ratkaisuja, valinnan vastuu pysyy silti johdolla. Se sanotaan ääneen ennen työskentelyä. Muuten osallistujat kantavat vastuuta päätöksestä, jota heillä ei ole valtaa tehdä.

Jos ongelma on se, että kaikki ratkaisut odottavat johtoa, päätösten ruuhkautumista käsittelevä artikkeli auttaa paikantamaan oikean päätöstason. Tässä artikkelissa kysymys alkaa päätöksen jälkeen: saako nimetty vastuuhenkilö päätöksen etenemään?

3. Rajapinnan omistajuus: kuka varmistaa etenemisen?

Vaikeimmat katkokset syntyvät usein kahden selkeän roolin väliin. Molemmat tekevät oman osuutensa oikein, ja asiakkaan asian tai yhteisen työn eteneminen rajapinnan yli jää ilman vastuuta. Paikallisesti tehokas työ tuottaa silloin hitaan kokonaisuuden.

Okhuysenin ja Bechkyn (2009) organisaatioiden koordinaatiota kokoava katsaus nostaa esiin kolme yhteisen toiminnan edellytystä: yhteisen ymmärryksen, ennakoitavuuden ja vastuuvelvollisuuden. Rajapinnan omistaja varmistaa, että osapuolet tietävät kokonaisuuden tavoitteen, seuraavan vaiheen ja poikkeustilanteen ratkaisijan. Kunkin osapuolen oma työ pysyy tekijällään.

Tehtävä tarvitsee rajatun toimivallan. Rajapinnan omistaja saa seurata kokonaisuuden läpimenoa, kutsua tarvittavat osapuolet koolle, ratkaista tavallisen poikkeuksen sovitun päätösrajan sisällä ja siirtää muun asian nimettyyn päätöspaikkaan määräajassa. Hän johtaa kokonaisuuden etenemistä, ja toisten yksiköiden ihmiset pysyvät omien esihenkilöidensä johdossa. Hänellä on oikeus käynnistää sovittu korjaus- ja eskalaatiotapa. Ilman tätä toimivaltaa omistajuus jää viestinvälitykseksi.

Mitä nimetty vastuu tarvitsee kantaakseen?

Vastuu toteutuu, kun nimen rinnalla on viisi ehtoa:

1. Tulos: mistä lopputuloksesta henkilö vastaa?
2. Toimivalta: mitä hän saa päättää ilman uutta hyväksyntää?
3. Voimavarat: mitä aikaa, osaamista ja työpanosta toteutus vaatii?
4. Tieto: mitä hänen pitää nähdä ja keneltä tieto tulee?
5. Yhteistyö ja eskalaatio: keiden tukea hän tarvitsee ja mihin asia siirtyy, jos ratkaisu kuuluu muulle?

Jos yksikin ehto puuttuu, vastuu muuttuu helposti velvollisuudeksi muistuttaa muita. Silloin organisaatio nimeää vastuunkantajan ja jättää onnistumisen riippumaan vapaaehtoisesta yhteistyöstä.

Joskus vastuu on täysin selvä, ja kukaan ei silti halua ottaa sitä. Taustalla voi olla henkilökohtainen riski ilman toimivaltaa, aikaisemmasta päätöksestä saadut moitteet tai kokemus siitä, että johto jättää ratkaisijan yksin ristiriitatilanteessa. Silloin johto korjaa päätösrajan, tuen ja tavan käsitellä perusteltuja virheitä. Roolikuvauksen tarkentaminen jättää syyn ennalleen.

Havainnollistava esimerkki: kaikki hoitavat oman osuutensa

Havainnollistava esimerkki. Asiakkaan reklamaatio kulkee asiakaspalvelusta tekniseen selvitykseen ja sieltä laskutukseen. Jokaisella yksiköllä on oma käsittelyaikatavoite, ja kaikki saavuttavat sen. Asiakkaan asia kestää silti kolme viikkoa.

Kun yksi reklamaatio seurataan alusta loppuun, varsinainen käsittely vie alle päivän. Muu aika syntyy siirtymistä: asiakaspalvelu odottaa teknistä arviota, tekninen yksikkö lisätietoa ja laskutus päätöstä hyvityksestä. Kokonaisaika on vailla omistajaa, ja tavallisimman poikkeuksen ratkaiseminen vaatii aina uuden hyväksynnän.

Yksiköiden kiirehtiminen jättää kokonaisajan ennalleen, koska aika kuluu siirtymissä. Johto nimeää kokonaisuuden omistajan, määrittää hyvityksen päätösrajan ja sopii, miten siirtymä näkyy seuraavalle käsittelijälle.

Esimerkki havainnollistaa ilmiötä.

Miksi selkeäkin vastuunjako rapautuu?

Epäselvät roolit ja vastuut voivat syntyä myös organisaatioon, jossa työnjako on kerran sovittu huolellisesti. Roolit vanhenevat, koska työ muuttuu jatkuvasti. Ihmiset ratkaisevat poikkeuksia, ottavat tilapäisesti tehtäviä hoitaakseen ja rakentavat yhteistyösuhteita, jotta asiakas saa palvelun ja työ etenee.

Wrzesniewskin ja Duttonin (2001) käsitteellinen job crafting -artikkeli kuvaa, kuinka ihmiset muokkaavat työnsä tehtävä- ja vuorovaikutusrajoja aktiivisesti. Vastuumatriisien vanhenemista tutkimus käsittelee välillisesti. Sen avulla voidaan ymmärtää, miksi kirjattu työnjako ja todellinen työ erkanevat toisistaan ilman tietoista päätöstä.

Ratkaisu on tehdä työn muokkautuminen näkyväksi sovituissa laukaisuhetkissä. Vastuut tarkistetaan, kun:

• uusi ihminen aloittaa tehtävässä
• järjestelmä, palvelu tai prosessi muuttuu
• yksiköiden välinen työnjako muuttuu
• sama poikkeus ratkaistaan kolmannen kerran väliaikaisella järjestelyllä.

Viimeinen kohta on tärkeä. Kolmannen toiston jälkeen poikkeus on jo työn todellinen toimintatapa. Se joko hyväksytään ja resursoidaan tai korjataan.

Miten vastuu ja toimivalta liikkuvat julkisessa organisaatiossa?

Julkisessa organisaatiossa toimivalta voi perustua lakiin, hallintosääntöön tai delegointipäätökseen. Virkavastuu pysyy siellä, minne laki tai päätös sen asettaa, vaikka työyhteisö sopii uuden työnjaon. Siksi epäselvät roolit ja vastuut selkeytetään julkisessa organisaatiossa aloittamalla siitä, mikä on oikeudellisesti sidottua ja missä johto voi muuttaa valmistelua, yhteistyötä, tiedonkulkua tai operatiivista päätösrajaa.

Kun päätöstä ei voi siirtää lähemmäs työtä, käsittelyä voi silti nopeuttaa. Valmisteluvastuu, tarvittavat tiedot, päätöspaikka, määräaika ja ratkaisun palautuminen toteutukseen voidaan sopia näkyviksi. Toimivaltaraja pysyy. Työyhteisön tehtävä on estää asiaa katoamasta sen taakse.

Mikä on vastuun viiden ehdon testi?

Testi muuttaa edellä kuvatut vastuun viisi ehtoa kysymyksiksi. Valitkaa yksi asia, joka odottaa, palaa takaisin tai vaatii toistuvasti johdon väliintuloa. Arvioikaa juuri tätä työtä. Koko organisaatio voi odottaa. Kysykää:

1. Onko tavoiteltu lopputulos niin selvä, että kaksi ihmistä kuvaa sen samalla tavalla?
2. Saako vastuuhenkilö tehdä tavallisesti tarvittavat päätökset?
3. Onko toteutukselle varattu aikaa ja tarvittava osaaminen?
4. Saako vastuuhenkilö tiedon riittävän ajoissa?
5. Onko riippuvuuksille omistajat ja poikkeuksille sovittu eskalaatiotapa?

Jos ensimmäinen vastaus on epäselvä, tehtävävastuuta täsmennetään. Jos toinen puuttuu, ongelma on päätösvallassa. Jos neljäs tai viides puuttuu, katkos sijaitsee yleensä rajapinnassa, ja yhden ihmisen tehtävänkuvan korjaaminen jättää sen paikalleen.

Johtajan työkalu: vastuun katkoskartta yhdelle asialle

Viiden ehdon testi kertoo, mitä vastuulta puuttuu. Katkoskartta näyttää, missä kohdassa epäselvät roolit ja vastuut pysäyttävät työn. Tehkää kartta johtoryhmässä tai esihenkilöiden kanssa yhdestä asiasta, joka on juuri nyt kesken.

1. Valitkaa todellinen asia. Ottakaa yksi asiakkaan tai organisaation kannalta tärkeä asia, joka odottaa, palaa takaisin tai vaatii toistuvasti johdon väliintuloa.
2. Kirjatkaa kulku sellaisena kuin se tapahtui. Merkitkää vaiheet siinä järjestyksessä kuin asia todella kulki, myös odotukset ja paluut edelliseen vaiheeseen.
3. Täyttäkää jokaiselle vaiheelle neljä kohtaa: kuka tekee, kuka päättää, kuka omistaa siirtymän seuraavaan vaiheeseen ja mitä vaiheesta puuttui.
4. Merkitkää katkos. Katkos on vaiheessa, jossa kohta jää tyhjäksi tai siihen tulee kaksi eri nimeä.
5. Päättäkää yksi korjaus. Nimetkää korjaukselle vastuuhenkilö, päätösraja ja tarkistuspäivä.

Alla oleva malli käyttää edellä kuvattua havainnollistavaa reklamaatioesimerkkiä.

Tyhjä tai epäselvä päätössarake osoittaa päätösvallan puutteen. Tyhjä siirtymäsarake osoittaa, että rajapinnalta puuttuu omistaja. Jos nimet ovat paikallaan ja asia odottaa silti, palatkaa viiteen ehtoon: puuttuuko toimivalta, voimavarat vai tieto.

Mitä esihenkilö voi tehdä, jos oma rooli on epäselvä?

Esihenkilö voi harvoin muuttaa organisaatiorakennetta, delegointia tai yksikköjen välisiä rooleja. Hän voi silti tehdä epäselvyyden päätettäväksi. Kirjatkaa yhden todellisen asian etenemisestä neljä kohtaa: mitä päätöstä odotetaan, mitä työ sillä välin odottaa, kuka voi ratkaista asian ja mitä riskiä viive aiheuttaa.

Viekää johdolle rajattu päätöskysymys. Yleinen kokemus siitä, että epäselvät roolit ja vastuut haittaavat työtä, jää helposti keskusteluksi. Pyytäkää samalla väliaikainen toimintatapa siihen asti, kunnes pysyvä ratkaisu tehdään. Näin esihenkilö pysyy oman valtansa rajoissa ja suojaa samalla työyhteisöään määrittelemättömältä vastuulta.

Miksi selkeys muuttaa valtaa, ja miksi vastuumatriisi tarvitsee johdon päätöksen?

Kun epäselvät roolit ja vastuut selkeytetään, valta muuttuu. Joku luopuu päätösvallasta, joku saa vastuun, jota hän ei aiemmin kantanut, ja kahden yksikön perusteltu tavoiteristiriita voi tulla näkyväksi. RACI-matriisi tai tehtävänkuva pysyy käytössä, kun johto ratkaisee samalla toimivallan ja tavoitteiden ristiriidat.

Rooleja täsmentämällä ratkaistaan osa ongelmista. Puuttuva osaaminen, liian pieni kapasiteetti ja tekemättä jäänyt strateginen valinta vaativat oman ratkaisunsa. Ennen roolien uudistamista erotetaan, onko vastuu epäselvä, onko päätös tekemättä vai onko toteutukseen osoitettu liian vähän voimavaroja.

Miten roolit ja vastuut yhtenäistettiin monen toimipisteen yrityksessä?

Kahden kuukauden työssä nykytila haastateltiin, ja kolmessa työpajassa käytiin läpi toistuvat tehtävät ja päätettiin, mikä kuuluu kenellekin. Toimipisteille sovittiin sama perusmalli tiedonkululle, vastuunjaolle ja yhteisten tehtävien hoitamiselle, ja käyttöönotolle nimettiin eteneminen ja vastuut.

Yritykselle jäivät käyttöön kuvatut roolit, yhtenäiset toimintatavat, tiedonkulun käytännöt ja toteutussuunnitelma. Henkilöstöpalautteen mukaan uudet toimintatavat omaksuttiin nopeasti ja päällekkäisyydet vähenivät. Tapauksesta ei esitetä mitattua tuloslukua. Lukekaa toteutus asiakastarinasta.

Turvallisuuskriittisessä julkisessa organisaatiossa sama työ tehtiin henkilöstön kehittämispäivässä: roolit ja vastuualueet käytiin läpi tehtävittäin, päivittämiselle nimettiin vastuuhenkilö ja aikataulu, ja päätöksenteon epäselvät kohdat vietiin johdon käsiteltäviksi. Näyttö perustuu kirjattuihin toimenpidesuunnitelmiin ja jatkokäsittelyyn. Muutoksen pitkäaikaisia vaikutuksia se ei osoita. Lukekaa toteutus asiakastarinasta.

Mitä selkeät vastuut muuttavat johdolle, esihenkilöille ja henkilöstölle?

• Johto tekee päätösrajoja, toimivaltaa ja voimavaroja koskevat ratkaisut, joita kukaan muu ei voi tehdä, ja nimeää rajapinnoille omistajat. Eskalaatiot vähenevät, kun tavallinen poikkeus ratkeaa ilman johtoa.
• Esihenkilöt saavat selkeän reitin viedä päätöskysymys johdolle ja väliaikaisen toimintatavan siihen asti. Heidän ei tarvitse paikata rakennetta omalla ajallaan.
• Henkilöstö tietää, mitä saa päättää itse ja kenelle asia kuuluu. Tunnollisten ihmisten näkymätön vastuunkanto tulee näkyväksi ja siirtyy rakenteelle.
• Asiakas saa saman vastauksen riippumatta siitä, kuka hänen asiaansa hoitaa, ja asia etenee rajapinnan yli ilman, että hän joutuu muistuttamaan.

Mitä maksaa, jos mitään ei tehdä?

Kun vastuut jäävät epäselviksi, hinta syntyy kolmessa kohdassa:

• Johdon aika. Arjen ratkaisut eskaloituvat johdolle, ja johto käsittelee asioita, jotka kuuluvat muille.
• Esihenkilöiden ja henkilöstön aika. Ihmiset selvittävät, kuka päättää, odottavat hyväksyntää ja tekevät päällekkäistä työtä. Tunnollisimmat kantavat eniten.
• Uudistuksen viivästys. Päätökset jäävät toteutumatta, koska kukaan ei voi viedä niitä loppuun, ja asiakas odottaa.

Esimerkkilaskelma. Oletukset: 15 työntekijää käyttää puoli tuntia työpäivässä muiden vastuiden selvittämiseen ja hyväksynnän odottamiseen. Neljä esihenkilöä käyttää kolme tuntia viikossa tilanteisiin, joissa kukaan ei tiedä, kuka päättää. Viiden hengen johtoryhmä käsittelee eskaloituneita arjen asioita kaksi tuntia kuukaudessa. Vuodessa on 230 työpäivää, 46 työviikkoa ja 11 kokouskuukautta.

• henkilöstö: 15 × 0,5 h × 230 päivää = 1 725 tuntia × 40 € = 69 000 euroa
• esihenkilöt: 4 × 3 h × 46 viikkoa = 552 tuntia × 50 € = 27 600 euroa
• johtoryhmä: 5 × 2 h × 11 kk = 110 tuntia × 70 € = 7 700 euroa

Yhteensä 2 387 tuntia eli 104 300 euroa vuodessa. Laskelma osoittaa mittaluokan. Asiakkaan odotus, työn uudelleenkäynnistäminen ja avainhenkilön uupumisen kustannus eivät ole siinä mukana. Laskelma on esimerkkilaskelma eikä kuvaa toteutunutta asiakastulosta.

Tuntihinnat ovat työnantajan kokonaiskustannuksia. Henkilöstön tuntihinta perustuu Tilastokeskuksen palkkarakennetilaston kokonaisansioiden keskiarvoon, 4 070 euroa kuukaudessa vuonna 2024. Vuosiansioon on lisätty lomaraha ja noin 22 prosentin sivukulut, ja summa on jaettu noin 1 600 tehollisella työtunnilla vuodessa. Tulos on noin 39 euroa, pyöristettynä 40 euroa. Se vastaa Tilastokeskuksen työvoimakustannustutkimuksen keskiarvoa 38,7 euroa tehtyä työtuntia kohti vuonna 2024. Esihenkilöille ja johtoryhmälle on oletettu korkeampi ansiotaso. Omat lukunne saatte Turhan työn laskurilla.

Mistä tiedetään, että vastuut ovat selkiytyneet?

Valmis roolikuvaus on vasta lähtökohta. Vaikutus näkyy siinä, miten työ etenee. Seurattavia merkkejä ovat:

• päätöstä odottavien asioiden määrä
• uudelleen käsittelyyn palaavat tehtävät
• rajapinnoissa syntyvät viiveet
• johdolle eskaloituvat arjen ratkaisut
• henkilöstön kokemus oman päätösvaltansa rajoista.

Seuranta sovitaan ennen muutosta. Lähtötaso muodostetaan laskemalla samat merkit neljän viikon ajalta ennen korjausta ja uudelleen sovitun kokeilujakson jälkeen. Muuten onnistumista arvioidaan uuden kuvauksen valmistumisella, ja varsinainen kysymys jää auki: väheneekö odotus ja selkiytyykö päätösvalta.

Miten selkeytetyt vastuut jäävät käyttöön?

Selkeytetyt roolit ja uusi vastuunjako pysyvät, kun ne siirtyvät perehdytykseen, päätösrajoihin, kokousrytmiin ja johdon seurantaan. Muuten vastuu valuu takaisin samoille ihmisille ensimmäisessä kiireessä.

Uusi tapa pysyy käytössä, kun tuki jatkuu käyttöönoton ajan ja muutos näkyy sekä käytännössä että ajattelussa:

• Monipuolinen tuki käyttöönoton ajan. Lyhyet tarkistukset rajapinnan omistajan kanssa, palaute siitä, ratkeavatko tavalliset poikkeukset sovitun päätösrajan sisällä, ja kohta, jossa johto korjaa rajoja tarvittaessa.
• Ajattelun ja käytännön muutos. Kun sama poikkeus toistuu kolmannen kerran, se viedään vastuunjakoon ilman ulkopuolista ohjausta.

Lisäksi juurtumisen tueksi voitte valita kaksi osaa:

• Varjo-osallistumiset. Olemme mukana niissä palavereissa ja työtilanteissa, joissa asia ennen pysähtyi, ja havainnoimme, toimiiko uusi päätösraja.
• Henkilöstön kautta tehty varmistus. Henkilöstöltä kysytään ennen muutosta ja sen jälkeen, onko oma päätösvalta selkeämpi ja onko näkymätön vastuunkanto vähentynyt.

Valitsette lisätuen erikseen, ja sen laajuus kirjataan kirjalliseen ehdotukseen. Lukekaa lisää uuden toimintatavan juurtumisesta.

Mitä epäselvät vastuut kertovat johtamisesta?

Epäselvät roolit ja vastuut ovat mielestäni johdon velkaa tunnollisimmille ihmisilleen. Organisaatio toimii, koska joku kantaa sen, mitä rakenne ei kanna. Velka erääntyy, kun tämä ihminen väsyy tai lähtee.

Asiakas hyötyy, kun hänen asiansa etenee rajapinnan yli ilman muistutuksia. Organisaation uudistumiskyky kasvaa, kun vastuu ja päätösvalta kohtaavat. Kun paikkaaminen loppuu, tunnollisten ihmisten energia vapautuu kehittämiseen. Minun osuuteni on seurata yksi keskeneräinen asia alusta loppuun niiden ihmisten kanssa, joiden kautta se kulkee, tehdä katkos näkyväksi ja viedä korjaus johdolle sellaisena päätöksenä, jonka johto voi tehdä.

Miten epäselvät roolit ja vastuut korjataan?

Valitkaa yksi asiakkaalle tai organisaatiolle tärkeä asia, joka odottaa, palaa takaisin tai vaatii toistuvasti johdon väliintuloa. Sen eteneminen paljastaa, pitääkö korjata tehtävävastuuta, päätösvaltaa, rajapintaa vai voimavaroja. Tehtävänkuvien laaja uudistus tehdään tarvittaessa tämän jälkeen.

Kun katkos on paikannettu yhteen asiaan, Tilannepäivä on suorin jatko: katkos tehdään näkyväksi, korjaus sovitaan ja vastuuhenkilö ja ensimmäinen tarkistus nimetään. Jos katkoksia on useissa yksiköissä eikä syy ole selvä, Tilannekuva kokoaa johdon, henkilöstön, asiakkaiden ja lukujen tiedon ennen isompaa päätöstä. Kun sama ongelma toistuu johtoryhmän päätöksenteossa, Johtoryhmävalmennus uudistaa johtoryhmän päätöksenteon, vastuut ja seurannan. Kun tarve on selvä, pyytäkää tarjous.

Varatkaa maksuton 30 minuutin Tilannekeskustelu, jos haluatte arvioida, onko tilanteessanne kyse epäselvästä vastuusta, tekemättömästä päätöksestä vai liian pienestä toteutuskapasiteetista.

Lukekaa myös: Prosessien kehittäminen: jos et osaa sanoa miksi, älä aloita ja Mitä kantokyky tarkoittaa kasvavassa yrityksessä?

Usein kysyttyä epäselvistä rooleista ja vastuista

Vastuu kantaa, kun sillä on tulos, toimivalta, voimavarat, tieto ja reitti eteenpäin. Muuten se valuu sille, joka välittää eniten.