Uuden toimintamallin käyttöönotto: miksi arki jatkuu ennallaan?

Uusi toimintamalli on päätetty, ohjeet julkaistu ja koulutukset pidetty. Kolmen kuukauden päästä vanha tapa elää yhä uuden rinnalla. Muutosjohtamisen vaikein vaihe alkaa, kun ihmiset palaavat kiireiseen arkeen ja vanha tapa on käden ulottuvilla.

Miksi uusi toimintamalli ei juurru?

Pelissä on tehty investointi. Asiakas huomaa kaksi rinnakkaista tapaa, ja henkilöstö seuraa, pitääkö johto päätöksestään kiinni. Jos uusi tapa jää puolitiehen, organisaatio maksaa sekä vanhasta että uudesta. Lisäksi henkilöstö oppii, että seuraavakin muutos menee ohi, kunhan sitä odottaa riittävän kauan.

Mitä tutkimus kertoo muutoksen arjesta?

Strategiaa käytäntönä tarkasteleva tutkimus (strategy-as-practice) lähtee siitä, että strategia ja uudet toimintamallit toteutuvat ihmisten tekemisessä: siinä, mitä he tekevät päivittäin, millä välineillä ja kenen kanssa (Jarzabkowski ym. 2007). Rutiinitutkimus erottaa sen, miten työ on kuvattu, ja sen, miten se todella tehdään. Kuvattu malli muuttuu todeksi vasta ihmisten toistuvassa tekemisessä, ja tekeminen muuttaa myös mallia (Feldman & Pentland 2003).

Kiefer, Barclay ja Conway seurasivat kahden julkisen organisaation yhdistymistä kyselyillä ja päiväkirja-aineistolla: 276 työntekijää kirjasi kymmenen työpäivän ajan yhteensä yli 2 400 merkintää. Mitä useammin muutokseen liittyi kielteisiä arjen tapahtumia, sitä heikompi oli työn imu ja kokemus reilusta kohtelusta. Reilun kohtelun kokemus heijastui siihen, miten muutos myöhemmin arvioitiin, ja sitä kautta sitoutumiseen. Myönteisistä tapahtumista työn imua lisäsi niiden voimakkuus, ja niiden määrä vahvisti kokemusta reilusta kohtelusta (Kiefer ym. 2024).

Toinen tutkimus seurasi saksalaisessa teknologiayrityksessä 69 työryhmää kymmenen kuukauden ajan. Mitä enemmän ryhmän jäsenet keskimäärin edistivät muutosta, sitä paremmin uusi tapa toteutui. Yhteys säilyi kuitenkin vain, kun jäsenten väliset erot olivat pieniä (Kanitz ym. 2023).

Mikä pitää vanhan tavan hengissä?

Uusi tapa on alussa yleensä hitaampi ja kömpelömpi kuin vanha. Vanhan tavan ihmiset osaavat ulkoa, uusi vaatii ajattelua ja tuottaa virheitä. Jokainen arjen kitka on hetki, jolloin vanhaan palaaminen on helpompaa. Kun kitkoja kertyy, palaamisesta tulee tapa.

Vanha tapa pysyy hengissä myös siksi, että sitä ei ole poistettu. Rinnakkaiset reitit ovat auki, vanhat raportit tulostuvat edelleen ja mittarit palkitsevat entistä tekemistä.

Pahin tilanne syntyy, kun henkilöstön ehdotukset jäävät tekemättä ja johto suhtautuu esiin nostettuihin ongelmiin nihkeästi tai kiistää ne. Silloin ongelmat jäävät korjaamatta, ja ihmiset päättelevät, ettei heidän kokemuksellaan ole merkitystä. Tästä syntyy kielteistä muutosvastarintaa ja epäluottamusta, joka siirtyy seuraavaan muutokseen: raskas muutoshistoria saa ihmiset torjumaan lupaavankin uudistuksen (Rousseau & ten Have 2022). Kielteiset arjen tapahtumat ovat yhteydessä heikompaan kokemukseen reilusta kohtelusta ja sitä kautta heikompaan sitoutumiseen (Kiefer ym. 2024).

Myös osallistuminen voi jäädä näennäiseksi. Mantere ja Vaara tutkivat strategiatyötä kahdessatoista organisaatiossa ja havaitsivat, että tapa puhua strategiasta voi joko avata tai sulkea henkilöstön osallistumisen. Kun strategia esitetään johdon erityisosaamisena, ylhäältä ohjattuna suunnitelmana tai järjestelmien ja lukujen hallintana, osallistuminen kapenee. Kun asioista käydään aitoa vuoropuhelua ja ne tehdään konkreettisiksi omassa työssä, osallistuminen vahvistuu (Mantere & Vaara 2008).

Myös kiireellisyys voi kääntyä itseään vastaan. Kiireellisyyden luominen on yleinen keino ylhäältä johdetussa muutoksessa, mutta usein se lisää vastustusta. Ylikuormitetut ihmiset ja raskas muutoshistoria heikentävät valmiutta muutokseen. Samassa artikkelissa todetaan, että muutos etenee nopeammin, kun se tavoittaa kokonaisia ryhmiä eikä yksittäisiä ihmisiä (Rousseau & ten Have 2022).

Miten vanhasta tavasta luovutaan?

Tilanne muuttuu, kun johto käsittelee käyttöönottoa työn uudelleenjärjestelynä. Tavoitteena on, että uutta tapaa käytetään oikeissa tilanteissa eikä vanhaan palata. Siihen tarvitaan neljä ehtoa.

• Vanhan tavan lopettaminen päätetään. Sovitaan, milloin rinnakkaiset taulukot, raportit ja reitit suljetaan. Ilman tätä päätöstä organisaatio ylläpitää kahta tapaa.
• Kitkakohdat ratkaistaan yhdessä. Arjen esteet kirjataan heti, kun ne tulevat vastaan. Henkilöstö ehdottaa niihin ratkaisuja, eri näkökulmat kuunnellaan, ja ratkaisusta päätetään yhdessä. Samalla sovitaan, kuka päätöksen tekee ja milloin korjaus on valmis. Kun esteet käsitellään avoimesti ja nopeasti, ihmisten on helpompi kokea muutos reiluksi, ja se tukee sitoutumista.
• Käyttöä mitataan. Seurataan, kuinka suuri osa työstä tehdään uudella tavalla ja missä tilanteissa poiketaan. Poikkeukset kertovat, mitä mallissa pitää vielä korjata.
• Yksikkö ottaa uuden tavan käyttöön yhdessä. Esihenkilö kysyy uudesta tavasta palavereissa, ja seurantaraportit kohdistuvat siihen. Palavereissa jaetaan myös yhteisiä oppeja: mikä toimii, mitä on korjattu ja miten uusi tapa on helpottanut omaa työtä. Kun koko yksikkö ottaa uuden tavan käyttöön, yksi ihminen ei kanna sitä yksin.

Kaikkien neljän ehdon rinnalla kulkee viestintäsuunnitelma alusta loppuun. Ennen käyttöönottoa kerrotaan, miksi muutos tehdään ja mitä se tarkoittaa omassa työssä. Käyttöönoton aikana kerrotaan jatkuvasti, mitä kitkakohtia on korjattu, mikä on vielä kesken ja miksi. Kun ihmiset näkevät ehdotustensa etenevän, he jatkavat ehdottamista.

Asiakastyössäni uusi tapa on usein kokeiltu ensin rajatusti ja arvioitu ennen laajempaa käyttöönottoa. Rajattu kokeilu paljastaa kitkat pienessä mittakaavassa, ja korjattu malli on helpompi ottaa käyttöön koko organisaatiossa.

Mitä muutosjohtaminen tarkoittaa käyttöönoton jälkeen?

Johtoryhmä seuraa käyttöä ja poikkeuksia kuukausittain. Se tekee päätökset, joita kukaan muu ei voi tehdä: vanhan tavan lopettamisen, resurssit korjauksiin ja mittareiden muutoksen. Johdon tärkein viesti on se, miten se suhtautuu esiin nostettuihin ongelmiin. Omistajan ja hallituksen kannattaa kysyä, mikä osa investoinnista on jo käytössä ja mikä vanha tapa on yhä auki.

Esihenkilö kirjaa kitkakohdat, vie ne yhteisesti ratkaistaviksi ja kysyy arjessa uudesta tavasta. Hänen ei tarvitse puolustaa päätöstä yksin, koska korjauksille on sovittu reitti.

Henkilöstölle uusi tapa muuttuu käyttökelpoiseksi, kun esteet korjataan nopeasti. Kun joku palaa vanhaan tapaan, se kertoo usein kohdasta, jossa uusi tapa ei vielä toimi. Kun tämä tieto käytetään korjaamiseen ja ratkaisut tehdään yhdessä, ihmiset näkevät, että heidän havainnoillaan on merkitystä.

Mitä maksaa, jos mitään ei tehdä?

Keskeneräiset käyttöönotot kasaantuvat myös kehittämisen velaksi. Jokainen puolitiehen jäänyt muutos tekee seuraavasta vaikeamman, ja korjaamattomat ongelmat syvenevät. Aiheesta lisää blogissa kehittämisen velasta.

Mihin juurtumisen tukea tarvitaan käyttöönotossa?

Näen usein, että juurtumisen tuki karsitaan ensimmäisenä, kun budjetti tiukkenee. Juuri silloin investointi jää puolitiehen. Juurtumisen tukeen varataan aikaa jo budjettia tehtäessä. Tuki on monipuolista: kitkakohtien kokoamista ja ratkaisemista yhdessä henkilöstön kanssa ensimmäisten kuukausien ajan, käytön mittaamista sovitulla mittarilla, varjo-osallistumisia tavallisiin palavereihin ja henkilöstön kautta tehtävää tarkistusta siitä, näkyykö muutos arjessa. Vastuu seurannasta siirtyy vaiheittain organisaation omalle johdolle. Tavoite on, että sekä ajattelu että käytäntö muuttuvat. Samasta syystä esihenkilövalmennus muuttaa johtamista vasta, kun opittua kokeillaan omassa työssä. Siitä lisää blogissa Miksi johtamiskoulutus ei aina muuta johtamista.

Miten Proinno tekee tämän?

Näen työssäni, että uusi toimintamalli jää usein paperille, kun käyttöönoton arki jätetään esihenkilöiden ja henkilöstön kannettavaksi. Siksi Proinnossa rakennamme uuden tavan yhdessä niiden kanssa, jotka sitä käyttävät, kokeilemme sen oikeissa tilanteissa ja korjaamme sen ennen laajaa käyttöönottoa.

Kun uusi tapa pitää rakentaa ja kokeilla nopeasti, Toimeenpanosprintissä viemme yhden prosessin käytäntöön vastuineen ja seurantoineen. Kun vanha ja uusi tapa elävät jo rinnakkain, Juurtumisessa poistamme käyttöönoton esteet ja siirrämme seurannan omaan johtamiseenne. Jos henkilöstön havainnot uudesta tavasta ovat jo kertyneet kyselyyn, lue myös miten henkilöstökyselyn tulokset muuttuvat johtamisen teoiksi.