Henkilöstön tyytyväisyys ja tuottavuus paranevat, kun yrityksissä ymmärretään ja arvostetaan ihmisten tarpeita ja käyttäytymistä. Nämä ovat perustana henkilöstön kokemuksille työn merkityksellisyydestä. Merkityksellisyyden kokemus puolestaan vaikuttaa suoraan työn laatuun, sitoutumiseen sekä asiakkaiden kokemuksiin palvelusta. Eri ymmärryksien yhteensovittaminen ja siilojen purkaminen edellyttää tätä tukevien rakenteiden lisäksi systemaattista dialogia tiedon, vastuun ja osaamisen jakamiseksi.

Olen saanut olla rakentamassa näitä malleja erilaisissa yrityksissä ja julkishallinnossa. Ihmislähtöinen ja tehokas toimintamalli voidaan rakentaa pieniin ja suuriin organisaatioihin, toimialasta riippumatta. Malli on aina uniikki. Eri aloilla on kuitenkin yhteisiä haasteita, joiden mittakaavat voivat vaihdella.

Aina kestävät muutokset tehdään yhdessä johdon ja henkilöstön kanssa. Samat arvot ja näkemykset jakava ulkopuolinen ohjaaja nopeuttaa etenemistä erityisesti alkuvaiheessa.

Poisoppimisesta uuden oppimiseen

Suurin haaste on mallin soveltuvuus organisaatioon ja vastustus muutoksen juurruttamisessa. Onnistuminen edellyttää yhteistä arvopohjaa, resursseja ja sitoutumista muutokseen. Se edellyttää uudenlaista osaamisen ja vastuun jakamista, vastuunottoa ja koko henkilöstön ottamista mukaan. Se edellyttää myös luottamuksen rakentamista, nykyisen toiminnan rohkeaa kyseenalaistamista ja huolellista suunnittelua.

Vanhojen tapojen muuttaminen on hidasta, joten siksi motivaation ylläpitämiseksi tarvitaan pienet askeleet ja selkeät tavoitteet. Muutokset toiminnassa vaativat jatkuvaa ylläpitoa, kannustamista, eteen tulevien ongelmien ratkaisemista ja yhdessä tekemistä. Nämä puolestaan vaativat systemaattiset ja vakioidut rakenteet ja toimintamallit, dialogin sekä seurannan ja mittaamisen.

Yhdessä rakennettu ja ylläpidetty itseohjautuvuuden ja vastuunoton kulttuuri saa aikaan paljon hyvää.

Monimutkaisesta yksinkertaiseen

Kyse ei ole monimutkaisista asioista vaan monimutkaisten asioiden yksinkertaistamisesta. Olennaista on rakentaa toimintamallit, jotka edistävät dialogin ja ongelmanratkaisutekniikoiden käyttöä koko organisaatiossa.

Alkuinnostusta seuraavan muutosahdistuksen yli pääseminen on avain todelliseen muutokseen. Se edellyttää sitkeitä sisäisiä muutosagentteja, jotka huolehtivat soljuen etenevästä muutoksen virtauksesta. Virtausta vahvistaa yhdessä tekemisestä syntyvä yhteenkuuluvuuden tunne ja osatavoitteiden saavuttaminen.

Adhocista tavoitteet todeksi

Huolella rakennettu uudistuminen perustuu nykytilanteen ja muutostarpeiden arviointiin sekä tavoitteiden asettamiseen. Saadun tiedon pohjalta rakennetaan kokonaisarkkitehtuuri ja vaiheistus etenemiselle. Se pilkotaan pienempiin, saavutettaviin osiin. Samalla huolehditaan monipuolisesta tuesta, varataan riittävät resurssit ja varmistetaan käytäntöön juurruttaminen.

Tavoitteet toteutuvat pienin askelin vaiheittain mutta muutokset voivat näkyä nopeasti.
Ketteryys varsinaisessa toteutuksessa ei tarkoita päätä pahkaa tekemistä vaan tietoon ja jatkuvaan oppimiseen perustuvaa tapaa kehittää. Se on pitkäjänteistä työtä, jonka tavoitteena on kestäviin muutoksiin tähtäävä uusi tapa tehdä ja oppia yhdessä.

Joskus kuulen väitettävän, ettei kulttuurin muutoksen etenemistä voisi mitata kuin vasta vuosien kuluttua. Siksi se ei olisi riittävän kiinnostava investoinnin kohde, eikä motivoi aloittaa. Toimintatapojen muutokset vievät aikaa ottaa arjessa käyttöön, mutta edistymistä voi nähdä jo lyhyessäkin ajassa.

Työn merkityksellisyyden ja vastuunoton kasvaessa ihmiset kokevat uudenlaista sitoutumista työhön, asiakkaisiin ja työyhteisöön. Jokainen pienikin muutos mitataan eri mittarein, myös talouden mittareilla. Kestävien muutoksien edellyttämät investoinnit maksavat itsensä takaisin yllättävän nopeasti. Lean-ajattelu saa ihmiset motivoitumaan myös kustannustietoisuudesta uudella tavalla.

Kiiruhda hitaasti – mieluummin ajoissa

Kuten Buurtzorgin mallissa, yhteistyö alkaa usein muutostarpeesta tai kriisistä, kuten esimerkiksi myynnin tai kannattavuuden laskusta, muutoksista asiakkuuksissa, heikentyneestä työnantajakuvasta ja rekrytointiongelmista tai muuttuneista palvelutuotannon vaatimuksista, kuten vaikkapa kustannustehokkuus. Se lähtee liikkeelle vaatimuksesta, että vähemmällä pitää saada aikaan enemmän, parantaa laatua ja tuottaa parempaa arvoa asiakkaalle.

Kulttuurin muutoksen rakentaminen ei ole projekti, joka alkaa ja päättyy vaan se on jatkuvaa työtä. Välillä edetään pienin askelin, välillä suurin harppauksin. Tarkoituksena on luoda sisäänrakennettu, jatkuvaa uudistumista ruokkiva kulttuuri. Sopiva etenemisen vauhti ja viisaat pysähtymisen paikat pitävät ihmisten motivaatiota ja hyvinvointia yllä.

Ihmiskeskeisyys ei ole pehmoilua, eikä se sulje pois taloudellista tuottavuutta ja työn tehokkuutta, vaan ne linkittyvät tiivisti yhteen. Alasta riippumatta onnistujat tekevät työtä ja tuottavat palveluja ihmislähtöisesti, ketterästi ja tehokkaasti.

Kyse on vankkumattoman perustan rakentamisesta toiminnalle, tulevaisuuden varmistamisesta ja tilan tekemisestä jollekin uudelle. Nämä ovat usein itsestään selvinä pidettyjä asioita, mutta käytännössä ne eivät olekaan niin itsestään selviä.