Asiakastarinat: miten uudistukset vietiin käytäntöön

Jyväskylän työllisyyspalvelut rakensi Osaamisverkosta yhteisesti omistetun toimintamallin, jota ohjaa työnhakijan eteneminen. Osallistava työ yli yksikkörajojen tuotti tavan, joka kehittyy arjen työssä.

Awita Oy yhtenäisti kirjanpidon ja palkkahallinnon prosessit 2,5 kuukaudessa. Koko kymmenen hengen henkilöstö osallistui työnkulkujen, roolien ja vastuiden kuvaamiseen.

Salpamaa Oy rakensi kuukaudessa vastuullisuusstrategian, mittarit ja toimeenpanosuunnitelman ympäristövastuun, resurssitehokkuuden, hankintojen ja henkilöstön johtamiseen.

Pinja Metsäkoivu selkeytti palvelujensa rajauksen, hinnoittelun ja tarjouspohjan. Hänen oman ennen ja jälkeen tehdyn laskelmansa mukaan tarjousten laatimiseen kulunut aika väheni 50 %.

ApuLappi selkeytti puolessatoista kuukaudessa työnkuvat, vastuut ja ajankäytön sekä rakensi verkkokaupan tavoitteet, markkinoinnin vuosikellon ja yhteisen seurannan.

Makrum Oy uudisti johtamisjärjestelmän ja ydinprosessit. Turha työ väheni 40 %, tilaus-toimitus-läpimenoaika lyheni 25 %, myynti kasvoi 15 % ja työhyvinvointi sekä yhteistyö paranivat 25 %.

Pirkanmaan TE-toimiston IMAGO-hankkeen koulutus yhdisti yritystapaukset, työpajat ja kysymykset työnantajakuvan kehittämiseen pk-yrityksissä.

Koillis-Satakunnan Sähkön henkilöstövalmennus teki roolit, vastuut ja yhteistyön rajapinnat näkyviksi. Kysely, kaksi valmennuspäivää ja työpajat johtivat käytännön toimenpidesuunnitelmaan.

Linnan Kehityksen kuukauden tuotteistusvalmennus vei yritysten palveluaihioita asiakasprofiileiksi, palvelulupauksiksi, moduuleiksi, hinnoitteluksi ja markkinointiviestinnäksi.

Akkoy Service rakensi kasvustrategiansa tueksi yhteiset johtamis- ja toimintamallit sekä palkka- ja kannustemallin, joka on yrityksessä edelleen käytössä. Kolmivuotinen kehitysohjelma muutti vastuut, henkilöstön ideat ja prosessit arjen käytännöiksi ja tuotti mitattavia tuloksia.

Lapin pelastuslaitos rakensi vuoden ohjelmassa yhteisen johtamisjärjestelmän, johtamisen foorumit, päätöksenteon käytännöt ja kriittisten prosessien kehittämisen mallin.

Eduro-säätiö yhdisti kahden vuoden ohjelmassa strategian, johtamisen, palveluprosessit, asiakasraadit ja henkilöstön jatkuvan kehittämisen.

Kainuun ELY-keskus ja TE-palvelut rakensivat kolmen kuukauden pilotissa asiakasraadin prosessin ja asiakkaiden tarpeisiin perustuvia palveluaihioita.

Tuccabaja Company Oy yhtenäisti yhdeksän toimipisteen johtamisen, vastuut, asiakaspalvelun ja myyntikäytännöt kolmen vuoden kehitysohjelmassa. Oman myyntiseurannan mukaan pienet, tarkoin suunnitellut muutokset toivat yli 300 000 euroa lisämyyntiä.

Kainuun ELY-keskus ja TE-palvelut kokosivat yritykset ja oppilaitokset markkinavuoropuheluun, jossa tunnistettiin koulutustarpeet ja jatkotoimet.

Jyväskylän työllisyyspalvelut rakensi Osaamisverkosta yhteisesti omistetun toimintamallin, jota ohjaa työnhakijan eteneminen. Osallistava työ yli yksikkörajojen tuotti tavan, joka kehittyy arjen työssä.

Salpamaa Oy rakensi yhdeksässä kuukaudessa vastuullisuuden mittarit, asiakasprofiilit ja viisi palvelublueprintia kiertotalousratkaisujen kaupallistamiseen.

Ortofix Oy yhtenäisti kahdessa kuukaudessa usean toimipisteen roolit, vastuut ja tiedonkulun. Johdon ja henkilöstön työstä syntyivät yhteiset toimintamallit ja toteutussuunnitelma.

Pirkanmaan TE-toimiston IMAGO-hankkeen koulutus yhdisti yritystapaukset, työpajat ja kysymykset työnantajakuvan kehittämiseen pk-yrityksissä.

Pohjois-Pohjanmaan TE-palvelut kokosi 200 työntekijää muuttamaan asiakaspalautteet, arvot ja hiljaisen tiedon yhteisiksi ratkaisuehdotuksiksi.

Rovaniemen työllisyysverkoston noin 50 osallistujaa rakensi kolmen kuukauden valmennuksessa yhteisiä toimintatapoja, asiakasohjauksen malleja sekä 100 ja 1000 päivän sitoumukset.

Seniortek Oy kuvasi turvallisuusratkaisujen palveluprosessit, kohderyhmät ja arvolupaukset sekä rakensi markkinointisuunnitelman.

Business Finlandin teemapäivissä yritykset muuttivat asiakaskokemuksen kehittämisen omiksi toimenpidelistoiksi ja kolmeksi priorisoiduksi askeleeksi.

Kainuun ELY-keskus ja TE-palvelut kokosivat yritykset ja oppilaitokset markkinavuoropuheluun, jossa tunnistettiin koulutustarpeet ja jatkotoimet.

Jyväskylän työllisyyspalvelut rakensi Osaamisverkosta yhteisesti omistetun toimintamallin, jota ohjaa työnhakijan eteneminen. Osallistava työ yli yksikkörajojen tuotti tavan, joka kehittyy arjen työssä.

Salpamaa Oy rakensi yhdeksässä kuukaudessa vastuullisuuden mittarit, asiakasprofiilit ja viisi palvelublueprintia kiertotalousratkaisujen kaupallistamiseen.

Keski-Pohjanmaan pelastuslaitoksen kehittämispäivässä henkilöstö rakensi ratkaisuja rooleihin, viestintään, työn organisointiin ja päätöksentekoon. Johto sitoutui jatkokäsittelyyn etukäteen, ja sovittuja toimenpiteitä vietiin päivän jälkeen käytäntöön.

Kolmen kuukauden henkilöstötutkimus yhdisti aiemmat kyselyt, haastattelut ja johdon käsittelyn. Tuloksena syntyi yhteinen tilannekuva ja kehityssuunnitelma uuden ohjelman päätöksenteon pohjaksi.

Oulun Infra rakensi neljässä kuukaudessa henkilöstön haastatteluista ja kehittämispäivästä yhteisen tilannekuvan sekä lyhyen ja pitkän aikavälin kehittämissuunnitelman.

Kaksivuotisessa kehitysohjelmassa johtoryhmän arvioima kuormitus laski 25 prosenttia ja palavereihin käytetty aika 30 prosenttia. Tehtävien priorisointityökalu, kokouskartta ja viikoittainen pikapalaveri jakoivat kuormitusta ja selkeyttivät johtoryhmätyötä.

Pohjois-Pohjanmaan TE-palvelut kokosi 200 työntekijää muuttamaan asiakaspalautteet, arvot ja hiljaisen tiedon yhteisiksi ratkaisuehdotuksiksi.

Lapin pelastuslaitos rakensi vuoden ohjelmassa yhteisen johtamisjärjestelmän, johtamisen foorumit, päätöksenteon käytännöt ja kriittisten prosessien kehittämisen mallin.

Kainuun ELY-keskus ja TE-palvelut rakensivat kolmen kuukauden pilotissa asiakasraadin prosessin ja asiakkaiden tarpeisiin perustuvia palveluaihioita.

Kainuun ELY-keskus ja TE-palvelut kokosivat yritykset ja oppilaitokset markkinavuoropuheluun, jossa tunnistettiin koulutustarpeet ja jatkotoimet.

Jyväskylän työllisyyspalvelut rakensi Osaamisverkosta yhteisesti omistetun toimintamallin, jota ohjaa työnhakijan eteneminen. Osallistava työ yli yksikkörajojen tuotti tavan, joka kehittyy arjen työssä.

Awita Oy yhtenäisti kirjanpidon ja palkkahallinnon prosessit 2,5 kuukaudessa. Koko kymmenen hengen henkilöstö osallistui työnkulkujen, roolien ja vastuiden kuvaamiseen.

Ortofix Oy yhtenäisti kahdessa kuukaudessa usean toimipisteen roolit, vastuut ja tiedonkulun. Johdon ja henkilöstön työstä syntyivät yhteiset toimintamallit ja toteutussuunnitelma.

Keski-Pohjanmaan pelastuslaitos jäsensi kahdeksassa kuukaudessa päätöksenteon rakenteet, kokouskäytännöt ja strategiatyön yhteiseksi kokonaisuudeksi. Johtoryhmän ja hallintoryhmän työskentelylle määriteltiin eri tarkoitukset, ja päätösten valmistelu, vastuu ja seuranta kuvattiin yhtenäisesti.

Kolmen kuukauden henkilöstötutkimus yhdisti aiemmat kyselyt, haastattelut ja johdon käsittelyn. Tuloksena syntyi yhteinen tilannekuva ja kehityssuunnitelma uuden ohjelman päätöksenteon pohjaksi.

Koillis-Satakunnan Sähkön henkilöstövalmennus teki roolit, vastuut ja yhteistyön rajapinnat näkyviksi. Kysely, kaksi valmennuspäivää ja työpajat johtivat käytännön toimenpidesuunnitelmaan.

Akkoy Service rakensi kasvustrategiansa tueksi yhteiset johtamis- ja toimintamallit sekä palkka- ja kannustemallin, joka on yrityksessä edelleen käytössä. Kolmivuotinen kehitysohjelma muutti vastuut, henkilöstön ideat ja prosessit arjen käytännöiksi ja tuotti mitattavia tuloksia.

Lapin pelastuslaitos rakensi vuoden ohjelmassa yhteisen johtamisjärjestelmän, johtamisen foorumit, päätöksenteon käytännöt ja kriittisten prosessien kehittämisen mallin.

Eduro-säätiö yhdisti kahden vuoden ohjelmassa strategian, johtamisen, palveluprosessit, asiakasraadit ja henkilöstön jatkuvan kehittämisen.

Kun kaikilla ei ollut yhteistä käsitystä siitä, mitä prosessi tarkoittaa, osallistaminen jäi väistämättä epätarkaksi. Valmennus ja 79-sivuinen käsikirja muuttivat käsitteet pelastuslaitoksen omiksi rooleiksi, prosesseiksi ja työkaluiksi.

Salpamaa Oy rakensi kuukaudessa vastuullisuusstrategian, mittarit ja toimeenpanosuunnitelman ympäristövastuun, resurssitehokkuuden, hankintojen ja henkilöstön johtamiseen.

Keski-Pohjanmaan pelastuslaitos jäsensi kahdeksassa kuukaudessa päätöksenteon rakenteet, kokouskäytännöt ja strategiatyön yhteiseksi kokonaisuudeksi. Johtoryhmän ja hallintoryhmän työskentelylle määriteltiin eri tarkoitukset, ja päätösten valmistelu, vastuu ja seuranta kuvattiin yhtenäisesti.

Kolmen kuukauden henkilöstötutkimus yhdisti aiemmat kyselyt, haastattelut ja johdon käsittelyn. Tuloksena syntyi yhteinen tilannekuva ja kehityssuunnitelma uuden ohjelman päätöksenteon pohjaksi.

Koillis-Satakunnan Sähkön henkilöstövalmennus teki roolit, vastuut ja yhteistyön rajapinnat näkyviksi. Kysely, kaksi valmennuspäivää ja työpajat johtivat käytännön toimenpidesuunnitelmaan.

Akkoy Service rakensi kasvustrategiansa tueksi yhteiset johtamis- ja toimintamallit sekä palkka- ja kannustemallin, joka on yrityksessä edelleen käytössä. Kolmivuotinen kehitysohjelma muutti vastuut, henkilöstön ideat ja prosessit arjen käytännöiksi ja tuotti mitattavia tuloksia.

Vastuuremontti uudisti vuoden ohjelmassa johtamiskäytännöt, työohjeet, palaverirytmin ja henkilöstön osallistumisen mallin sukupolvenvaihdoksen tueksi.

Awita Oy yhtenäisti kirjanpidon ja palkkahallinnon prosessit 2,5 kuukaudessa. Koko kymmenen hengen henkilöstö osallistui työnkulkujen, roolien ja vastuiden kuvaamiseen.

Ortofix Oy yhtenäisti kahdessa kuukaudessa usean toimipisteen roolit, vastuut ja tiedonkulun. Johdon ja henkilöstön työstä syntyivät yhteiset toimintamallit ja toteutussuunnitelma.

Makrum Oy uudisti johtamisjärjestelmän ja ydinprosessit. Turha työ väheni 40 %, tilaus-toimitus-läpimenoaika lyheni 25 %, myynti kasvoi 15 % ja työhyvinvointi sekä yhteistyö paranivat 25 %.

Akkoy Service rakensi kasvustrategiansa tueksi yhteiset johtamis- ja toimintamallit sekä palkka- ja kannustemallin, joka on yrityksessä edelleen käytössä. Kolmivuotinen kehitysohjelma muutti vastuut, henkilöstön ideat ja prosessit arjen käytännöiksi ja tuotti mitattavia tuloksia.

Seniortek Oy kuvasi turvallisuusratkaisujen palveluprosessit, kohderyhmät ja arvolupaukset sekä rakensi markkinointisuunnitelman.

Napapiirin Kuljetus kuvasi kolmessa kehittämispäivässä asiakaspolut, palveluprosessien rajapinnat ja yhteiset kehitysehdotukset.

Salpamaa Oy rakensi yhdeksässä kuukaudessa vastuullisuuden mittarit, asiakasprofiilit ja viisi palvelublueprintia kiertotalousratkaisujen kaupallistamiseen.

Keski-Pohjanmaan pelastuslaitos jäsensi kahdeksassa kuukaudessa päätöksenteon rakenteet, kokouskäytännöt ja strategiatyön yhteiseksi kokonaisuudeksi. Johtoryhmän ja hallintoryhmän työskentelylle määriteltiin eri tarkoitukset, ja päätösten valmistelu, vastuu ja seuranta kuvattiin yhtenäisesti.

Kolmen kuukauden henkilöstötutkimus yhdisti aiemmat kyselyt, haastattelut ja johdon käsittelyn. Tuloksena syntyi yhteinen tilannekuva ja kehityssuunnitelma uuden ohjelman päätöksenteon pohjaksi.

Akkoy Service rakensi kasvustrategiansa tueksi yhteiset johtamis- ja toimintamallit sekä palkka- ja kannustemallin, joka on yrityksessä edelleen käytössä. Kolmivuotinen kehitysohjelma muutti vastuut, henkilöstön ideat ja prosessit arjen käytännöiksi ja tuotti mitattavia tuloksia.

Vastuuremontti uudisti vuoden ohjelmassa johtamiskäytännöt, työohjeet, palaverirytmin ja henkilöstön osallistumisen mallin sukupolvenvaihdoksen tueksi.

Seniortek Oy kuvasi turvallisuusratkaisujen palveluprosessit, kohderyhmät ja arvolupaukset sekä rakensi markkinointisuunnitelman.